Nie warto ścigać się z graczem, który ma do dyspozycji lepszy sprzęt i wywołuje kryzys na rynku. Itaka nie będzie umierać za pozycję lidera, koncentruje się na zabezpieczeniu biznesu i nowych technologiach. Z wiceprezesem Piotrem Heniczem rozmawiamy o przyszłości firmy, jej działalności na innych rynkach, wizji długofalowego rozwoju i o strategii wobec dumpingu cenowego TUI Poland.

Marzena Markowska: Jak ocenia Pan miniony rok w działalności Itaki? Czy dysponuje Pan już wstępnymi wynikami finansowymi, zna Pan liczbę obsłużonych klientów?

Piotr Henicz: Zostało nam jeszcze kilka dni do zamknięcia podsumowania finansowego, ale już widać, że jest tak jak przewidywaliśmy: zysk w tym roku nie będzie taki, jakiego mogliśmy się spodziewać na początku sprzedaży. Zbliży się do ubiegłorocznego (ok. 20 mln zł – red.). Obrót wyniesie ok. 2,480 mld zł, liczba klientów – ok. 915 tys. Oczywiście mowa wyłącznie o klientach polskich.

MM: A jak poszło Wam na pozostałych rynkach? Czy Cedok nadal jest na trzeciej pozycji w Czechach pod względem obrotów?

PH: Tak, nadal jest trzeci, ale udało się mu przybliżyć do drugiej pozycji. Liczba obsłużonych klientów wyniosła o ok. 110 tys. i mówimy tu wyłącznie o klientach latających na wakacje czarterami. Gdy przejmowaliśmy tę firmę w 2016 roku, obsługiwała ok. 40 tys. klientów czarterowych rocznie. Oferta była już przygotowana i nie mieliśmy wpływu na jej kształt. To jest trzeci sezon naszej działalności na tym rynku, ale drugi pełen. Dynamika wzrostu jest więc bardzo fajna, choć startujemy z małej bazy. Ale pamiętajmy, że mówimy o działalności w kraju, który ma 10,5 mln mieszkańców, a nie 38 mln.

MM: Z tym, że większy odsetek Czechów korzysta z usług biur podróży.

PH: O tak, zdecydowanie – to jest część społeczeństwa kilkakrotnie większa niż u nas. Ale finansowo na razie kokosów z tego nie ma. Plusem jest to, że nie dokładamy. Gdy zaczynaliśmy, działalność w turystyce czarterowej (Cedok zajmuje się też turystyką przyjazdową – red.), przynosiła ona straty, teraz jesteśmy trochę na plusie.

MM: A jest perspektywa powiększenia zarobków?

PH: Jest taki potencjał i zakładamy, że rok 2019 będzie dla nas odpowiedzią na pytanie, czy warto było inwestować w tę firmę. Oczywiście, chodzi o rentowność. To, że wejście na ten rynek, z punktu widzenia całej naszej grupy, było słuszną decyzję, nie ulega wątpliwości. Natomiast pod kątem finansowym ten rok jest decydujący – jeśli nie będzie żadnych zawirowań w biznesie, to będziemy mogli ocenić, w jakim kierunku zmierzamy.

MM: Dlaczego warto byłoby dopłacać do takiej działalności? Ze względu na jakiego rodzaju korzyści, inne niż finansowe?

PH: Czeska firma Cedok zajmuje się przede wszystkim sprzedażą, administracją i logistyką. Natomiast sam produkt powstaje w Polsce, tworzymy go dla wszystkich rynków, na których działamy. Korzyści dla całej grupy są takie, że łatwiej jest negocjować kontrakty z hotelami, jeśli sprzedajemy miejsca w kilku krajach. Jest to też istotne pod kątem optymalizacji. W zależności od tego, co się dzieje na danym rynku, możemy dokonywać wewnętrznych przesunięć w ofercie. Możemy dzięki temu np. uniknąć sytuacji, że zostajemy z niesprzedanymi miejscami i musimy oferować zbyt niskie ceny pakietów.

MM: A jak radzi sobie Wasza nowa firma na Litwie?

PH: To był nasz pierwszy pełen sezon, rozpoczęliśmy działalność w kwietniu 2017 r. Czyli bez okresu przedsprzedaży, który jest wyjątkowo istotny w krajach nadbałtyckich. W zeszłym roku udało nam się wysłać latem ok. 10 tys. klientów. Na okres zimowy przygotowaliśmy ok. 11-12 tys. miejsc i prawie 37 tys. na lato. Zimą proponujemy cztery kierunki, latem dziewięć. Optymistycznie patrząc, powinniśmy w 2019 roku sprzedać ok. 50 tys. miejsc, pesymistycznie zaś – ok. 40 tys. Pamiętajmy, że mówimy o kraju, w którym liczebność mieszkańców jest zbliżona do np. tej w województwie dolnośląskim. To jest inna skala.

MM: Tamten rynek ostatnio trochę się zmienił, pojawiło się TUI…

PH: Tak i stało się to tuż po naszym wejściu. Pojawili się pod jakąś hybrydową postacią, ale wiadomo, że jest to grupa TUI. Skończył się „duopol” dwóch graczy: Novaturasa i Tez Tour. Teraz jesteśmy jeszcze my i TUI, rynek się różnicuje.

Novaturas, którego mieliśmy być właścicielem, postanowił rozwijać się w inny sposób – wszedł na giełdę (warszawską – red.). Trochę im się to nie udało, a my na pewno nie pomogliśmy. Ale od początku mówiliśmy otwarcie, że będziemy na rynku litewskim i albo się dogadamy, albo wejdziemy tam sami. Uważam, że w przeciwieństwie do nich zachowaliśmy się bardzo fair.

Teraz klienci na Litwie mają większy wybór, podobnie jak tamtejsi agenci. W pierwszym roku największe profity będą na początku czerpali klienci, ceny będą korzystniejsze, kosztem rentowności touroperatorów.

MM: A propos rentowności i naszego rynku, czy podjęliście już jakieś decyzje odnośnie do zwiększenia liczby dostępnych miejsc na sezon 2019? I wprowadzenia nowych kierunków, bo to zawsze jest kosztowne.

PH: Temat jest trudny, bo ten sezon jest mało przewidywalny. Większość touroperatorów – podkreślmy że nie wszyscy –podchodzi do niego bardziej racjonalnie i wyciąga wnioski z tego, co działo się rok temu. Większość graczy nie zwiększyła, a raczej zredukowała liczbę miejsc.

MM: Zakładając, że rynek urośnie o ok. 15 proc. Zakładacie taki wzrost u siebie, czy będziecie ostrożniejsi w szacowaniu objętości oferty?

PH: Powinniśmy osiągnąć wzrost sprzedaży na tym poziomie, co wzrost rynku, na pewno nie więcej. Tutaj karty rozdaje konkurencja i to jej zachowanie będzie miało największy wpływ na rynek. Kilka firm zostaje na tym samym poziomie co rok temu, część drastycznie redukuje ofertę. A sądzę, że dwaj gracze chcą sprzedać więcej. Mając na uwadze popyt na Turcję, firmy specjalizujące się w tym kierunku urosną na pewno bardziej niż rynek. Kolejny gracz, który zachowuje się trochę irracjonalnie, deklaruje, że nie będzie już rósł tak jak w poprzednim roku, ale zobaczymy jak to będzie wyglądało.

O tym, jak dopasujemy dostępność oferty, będzie decydowała relacja między wzrostem rynku, a tym, jak pójdzie sprzedaż u poszczególnych touroperatorów. Na razie wydaje mi się, że miejsc u nas będzie mniej, niż w zeszłym roku, ale nie na tyle mniej, żeby zabrakło ich dla nowych klientów. Sądzę, że popyt z podażą aż tak bardzo się nie rozjadą, ale mądrzejsi będziemy na pewno pod koniec marca. To będzie moment, w którym zdecydujemy, co dalej.

Jak na razie, wszystko wskazuje na to, że przedsprzedaż będzie na poziomie ubiegłorocznym, który był rewelacyjny. Wtedy na tej podstawie podjęliśmy decyzje, które nie były do końca rozsądne. Albo inaczej – one byłyby właściwe, gdyby cały rynek zachowywał się normalnie. Wtedy wszystko sprzedałoby się za przyzwoite pieniądze.

W tym sezonie na pewno jest lekkie zaniepokojenie malejącą sprzedażą oferty greckiej, co musiało kiedyś nastąpić. Mają na to wpływ np. otwarcie się Turcji, powrót do gry Egiptu. Rynek grecki był już trochę nasycony, to nie mogło trwać wiecznie, choć niektórzy w to wierzyli. Teraz firmy, które jeszcze 2-3 lata temu myślały, że będą czerpały długo korzyści z rewelacyjnych, długoterminowych kontraktów, mają z ich powodu wielki problem. Zainwestowano duże kwoty zakładając, że ruch do Grecji będzie o wiele większy, niż jest obecnie. No i teraz trzeba to jakoś sprzedać. To duży kłopot, mając na uwadze, że Grecja jest krajem kontraktów gwarancyjnych w hotelach.

MM: Wy też macie dużo hoteli na gwarancjach, jaka to jest część całości oferty? Nie pytam tylko o Grecję.

PH: Powiedziałbym, że pomiędzy 85 proc. a 90 proc., w ujęciu całościowym.

MM: To sporo.

PH: Zawsze się tym wyróżnialiśmy na rynku, to właśnie jest ten czynnik, który robił różnicę. To i dobre zaplecze finansowe, będące wynikiem dobrych wyników i trwałych podstaw. Nie otwartej linii kredytowej, tylko środków dostępnych na co dzień. Polityka przejścia na sprzedaż hoteli gwarancyjnych została zapoczątkowana w latach 2007 – 2009. Wtedy na rynku były zawirowania, które wykorzystaliśmy. To jeden z elementów, który zdecydował o tym, że zostaliśmy liderem.

MM: A nie boicie się, że kiedyś takie zawirowanie uderzy właśnie w tę politykę?

PH: Oczywiście, nic nie trwa wiecznie, na to gwarancji nie mamy. W ciągu tych dziesięciu lat, podczas których byliśmy na pierwszym miejscu, już kilkakrotnie musieliśmy zmieniać nasze przyzwyczajenia – chociażby w przypadku Egiptu. Tylko i wyłącznie elastyczna współpraca z hotelarzami, w większości nieoparta na gwarancjach, dała nam taką pozycję na tym rynku.

Nagle po paru latach zostaliśmy numerem jeden w sprzedaży tego kierunku, czego nigdy szczególnie nie planowaliśmy. Są przecież firmy, które się w tym specjalizują, a ich problemy trochę nam pomogły. To prawda, że my trochę te problemy wymusiliśmy – naszą polityką, elastycznością, wprowadzeniem kolejnych kierunków. Takich, jak Marsa Alam, które jest już bardzo popularne, ale to my zaczęliśmy tam latać z Polski.

Teraz mamy dobre relacje z tamtejszą branżą. Gdy nastąpił kryzys, mało kto chciał latać do Egiptu – my to robiliśmy. Nie mówiliśmy o tym głośno, ale staraliśmy się utrzymać ciągłość. Jako ostatni skończyliśmy operacje – gdy był taki moment, że należało to zrobić – i jako pierwsi je wznowiliśmy. I za to między innymi nas tam szanują, dlatego mamy dobre warunki w kontraktach.

MM: A czy na sezon 2019 było trudniej kontraktować miejsca w samolotach? Z rynku wypadł drugi najważniejszy przewoźnik czarterowy w Polsce.

PH: Byłoby zdecydowanie trudniej, gdyby to nastąpiło z dnia na dzień, czyli gdyby to była sytuacja nieprzewidziana. Small Planet działał na kilku rynkach, dość uważnie śledziliśmy jego sytuację. Pytanie nie brzmiało: czy zakończy działalność, tylko: kiedy to zrobi. Na pewno wielkim problemem byłoby, gdyby nastąpiło to na przykład cztery miesiące wcześniej. A więc szczęście w nieszczęściu, że stało się to w końcówce sezonu. I mam świadomość, że taki termin nie był efektem troski o klientów czy touroperatorów, tylko tego, że do końca próbowano kontynuować działalność.

Mieliśmy więc czas, żeby się przygotować na tę sytuację i taką możliwość mieli też inni przewoźnicy działający w Polsce. Praktycznie więc, zanim nastąpiła oficjalna plajta, większość dużych touroperatorów była zabezpieczona jeśli chodzi o czartery. Wystarczyło, że każdy przewoźnik trochę zwiększył liczbę dostępnych miejsc.

Na rynku nie pojawił się nowy duży gracz, pierwsza trójka to – po odpadnięciu Smalll Planet – nadal: Enter Air, Travel Service i Ryanair Sun. Ponadto my nawiązaliśmy współpracę z włoską linią Blue Panorama Airlines, z którą latamy na wyspę Nosy Be. Z nimi też zakontraktowaliśmy dwa samoloty na przyszły sezon (jeden wąskokadłubowy, drugi – szerokokadłubowy). To jest nowa współpraca, więc na razie nie opieramy na niej strategicznych decyzji. Wiadomo, jakie są losy linii czarterowych w Polsce, więc najważniejsze jest dbanie o bezpieczeństwo, oparte na dywersyfikacji dostawców.

MM: Istnieje teoria, że Ryanair Sun wszedł na polski rynek z usługą czarterową tylko po to, żeby poznać polskiego klienta, jego potrzeby i preferencje, a następnie go przejąć. Nie obawiacie się tego typu podwójnej gry ze strony Michaela O’Leary?

PH: To jest oczywiste, taki jest ich cel. Gdy się zarządza tak dużą firmą jak Ryanair, to zawsze szuka się nowych możliwości rozwoju, sposobów na rozszerzenie działalności. Ale wejście w innego rodzaju działalność nie jest takie łatwe.

Gdyby odwrócić sytuację, można by zapytać, dlaczego Itaka od dziesięciu lat nie ma własnej linii lotniczej? Problem nie jest finansowy, to jest po prostu zupełnie inny biznes. Komuś, kto stoi z boku, może się to wydawać proste. Niby mamy to co najważniejsze, czyli gwarancję zapełnienia samolotu. Ale to nie jest tak, że marka, która na co dzień kojarzona jest z tanimi liniami może w łatwy sposób zostać touroperatorem – i na odwrót. To wydaje się łatwe tylko na papierze.

MM: TUI Group ma swoją linię lotniczą, Thomas Cook również…

PH: Tak, ale to działa na trochę innej zasadzie – TUI to tak potężna grupa, że w jej ramach działa firma, która jest niezależna, prowadzona na zupełnie innych zasadach. A na przykład WizzAir miał przez kilka lat internetowe biuro podróży. Gdy je otwierał, wszyscy myśleli, że to nóż w plecy touroperatorów, że to nas wykończy. Ale stało się inaczej i zamknęli tę działalność.

Przykładem mogą być Wyspy Kanaryjskie – gdy zaczęły na nie latać tanie linie mówiło się, że „zabiorą” ten kierunek touroperatorom. A teraz low costy zmniejszają liczbę lotów, my zaś zostajemy przy swoim. Po prostu z czasem klienci zorientowali się, że – gdy wszystko się podliczy – to najkorzystniejsze cenowo oferty są jednak u touroperatorów. Poza tym na Wyspach Kanaryjskich żaden szanujący się hotel nie sprzedaje miejsc przez portale takie jak np. Booking.com. Wszystkie dobre hotele podpisują kontrakty z touroperatorami. Tu ciągle jest nasza przewaga.

Dziś już wiadomo, że to, co mówiono pięć lat temu – że za pięć lat klienci będą sami sobie wszystko kupowali i organizowali, że nie będą potrzebowali organizatorów – okazało się być nietrafioną prognozą. Rynek się zmienia, ale nie tak szybko jak przewidywali eksperci i nie w tym kierunku, który wskazywano.

MM: Na Wyspach Kanaryjskich i na kilku innych rynkach działają Wasze firmy typu DMC (destination management companies). Dlaczego opłaca się w ten sposób zarządzać produktem?

PH: Mamy kilka takich spółek: w Turcji, Hiszpanii kontynentalnej, na Balearach, na Dominikanie, w Turcji Egejskiej i na Riwierze Tureckiej (dwie odrębne firmy). Teraz pojawi się też nasza firma w Grecji. A dlaczego to jest opłacalne? Powodów jest kilka. To, na czym nam zależało najbardziej, to kontrola – od początku do końca – nad jakością obsługi klienta. Mamy z nim do czynienia od momentu gdy zapoznaje się z ofertą, potem jest sprzedaż, obsługa podczas wylotu i po przylocie, kontakt na lotnisku i spotkanie z rezydentem. I na tym kontakt się kończył. Gdy zaczęliśmy działać poprzez firmy na lokalnych firmach, ten kontakt się rozszerzył.

Te firmy w naturalny sposób zarabiają – bo dostarczamy im klientów. Wiemy czego turyści oczekują, możemy im wcześniej zaproponować wycieczki i atrakcje na miejscu – mamy ludzi, którzy realizują te usługi.

Ponadto, prawie w każdym z tych krajów obsługujemy też klientów z innych rynków. To jest też sposób na uniezależnienie się od sytuacji na rynku polskim. Gdybyśmy obsługiwali tylko klientów z Polski i u nas byłoby zachwianie, to DMC też miałyby problem.

Przykładowo, na Wyspach Kanaryjskich 50 proc. klientów obsługiwanych przez naszą firmę lokalną to turyści z Polski, reszta to odwiedzający z innych krajów – Niemcy, Brytyjczycy, Włosi. Duża część z nich lata tam 5-7 razy w roku. Ponieważ Itaka była znana na tamtejszym rynku, mieliśmy kontakty w branży hotelarskiej, łatwiej było nam rozpocząć działalność jako firma incoming.

Jest to więc bardzo pewny interes, trzeba by się naprawdę postarać, żeby przynosił straty. I nie wymaga specjalnych inwestycji. Potrzebne są tylko środki transportu, a przy obecnie występujących na całym świecie przystępnych formach leasingu, nie wymaga to wielkich nakładów finansowych. Otwieramy też swoje wypożyczalnie samochodów – to są usługi, których klient oczekuje na miejscu, a dla nas nie stanowią większego problemu.

MM: A czy w naturalny sposób kolejnym krokiem nie będą własne hotele? Rainbow już w nie inwestuje…

PH: Nie można robić wszystkiego – albo inaczej – można, ale na pewnym etapie zaczyna się to wymykać spod kontroli, trudno jest utrzymywać usługi na dobrym poziomie. Bardzo się nad tym zastanawialiśmy, może nie nad kupowaniem własnych hoteli, ale jakimś rodzajem wieloletniej dzierżawy i zarządzania nimi. Taki kierunek obrało chociażby TUI, ale nie porównujmy zakresu ich działalności, kilkudziesięciu lat dłuższej obecności na rynku, skali kapitału etc, do nas.

Na razie zdecydowaliśmy się pójść w kierunku rozwijania działalności typu incoming. Z drugiej strony poczyniliśmy dość duże inwestycje w krajach ościennych. Na razie mamy jeszcze co robić jako touroperator. Tak więc jeśli chodzi o hotele – na pewno nie w tej chwili. Aby czerpać z tego korzyści i żeby to przełożyło się na nasz wizerunek jako firmy, która rozwija się w tym kierunku, to trzeba by zacząć od większej podstawy. Nie chcemy iść tropem Rainbow, kupując pojedyncze hotele. Trzeba by od razu w jednym sezonie zainwestować w 8 – 10 obiektów. A to jest jak na razie za duża inwestycja.

MM: A czy pojadę kiedyś z Itaką na wycieczkę po Polsce?

PH: Nie wiem, być może?

MM: Bo chyba można już się z Wami wybrać prawie do każdego kraju w Europie?

PH: Rzeczywiście, trzeba by się mocno nagimnastykować, żeby znaleźć kierunek na naszym kontynencie, którego nie mamy w ofercie. Nie mamy czarterów na Maltę, ale mamy wycieczki z przelotami liniowymi. Gdy wchodzi się na naszą stronę można znaleźć zakładkę „hotele w Polsce”. Współpracujemy z uznanymi markami hotelowymi w naszym kraju. Ale nie jest to działalność, która miałaby dla nas duże znaczenie.

Zresztą to jest też przykład tego, o czym mówiliśmy wcześniej. Nie jest tak łatwo rozpocząć działalność innego rodzaju. W Polsce jest bardzo dużo firm zajmujących się turystyką przyjazdową i ten rynek w dużej mierze jest zajęty. Aby na niego wejść trzeba by konkurować z graczami, którzy działają w tym od lat.

Polska oczywiście staje się krajem turystycznym, podobnie jak cały nasz region. Obserwujemy to w Czechach na przykładzie Cedoku, który ma w ofercie Pragę, jedno z najchętniej odwiedzanych miast w Europie. I wydawałoby się, że to jest bardzo pewny biznes, ale po tym, co się stało w Paryżu… Mieliśmy podpisane kontrakty z rynkiem azjatyckim na wiele lat, musieliśmy w związku z tym odnowić flotę, leasingować nowe autokary, ponieść koszty. No i potem stało się to, co się stało i z wyjazdów zrezygnowały setki tysięcy Azjatów, którzy mieli zaplanowane przyjazdy do Europy, z jednym z punktów wypadowych w Pradze. Ten rynek się zupełnie załamał.

MM: Jednak wyniki w turystyce krajowej i przyjazdowej w Polsce z roku na rok są coraz lepsze. A rynek organizatorów, którzy się tym zajmują, jest bardzo rozdrobniony.

PH: To prawda, gdyby mi Pani zadała pytanie, kto jest „Itaką” w przyjazdówce, nie potrafiłbym na nie odpowiedzieć. Na pewno jest to temat godny zastanowienia. Gdy w krajach, w których działamy, biznes nie będzie szedł tak jak powinien, to może się zastanowimy nad przyjazdówką do Polski?

MM: Wróćmy jeszcze na chwilę do TUI…

PH: Ani razu nie wymieniłem tej nazwy w kontekście polskiego rynku (uśmiech)

MM: Oczywiście, ale zrozumiałam, o kim była mowa… Czy będziecie dzielili z nimi miejsca w czarterach w sezonie 2019?

PH: Tak.

MM: Jako jedyni to robicie, dlaczego?

PH: Naprawdę jako jedyni? Miałem przecieki, że jednak nie.

MM: W takiej skali – jako jedyni.

PH: OK, może w większej skali jako jedyni. A dlaczego? Oni chcą z nami latać. Czemu my nie mielibyśmy latać z nimi?

A serio – tylko i wyłącznie taka współpraca pozwala na stworzenie szerokiej siatki połączeń z portów lokalnych. Gdyby nie było współpracy między Itaką i TUI Poland, bardzo wielu klientów zmuszonych byłoby do korzystania przede wszystkim z lotów z Katowic i Warszawy. A dzięki temu, że nasza współpraca jest, dostępność miejsc dla turystów z różnych miejsc w Polsce jest nieporównywalnie większa.

MM: Czyli gdyby tej współpracy nie było, ani Wy ani oni nie moglibyście osiągnąć takiego poziomu sprzedaży?

PH: Tak. Innych relacji tutaj nie ma. Nie jest tak, że z jednej strony mówimy, że zachowują się źle, a z drugiej się z nimi kochamy. Tu nie ma żadnej miłości, to jest biznes.

MM: Ale to co oni obecnie robią, czyli „wykańczanie” mniejszych konkurentów, nie zaszkodzi Wam długofalowo…

PH: Nie, ale też nie chcemy, aby do nas była przyklejana łatka, która należy się im. Oni prowadzą swoją politykę – słuszną czy niesłuszną. Wiadomo, że nam się ona nie podoba i wspólne czartery to jest jedyny obszar, w którym możemy, czy też musimy z nimi współpracować. To że inni touroperatorzy tego nie robią nie wynika w ogóle z tego, że ktoś chce być bardziej lojalny.

To nie ma nic wspólnego z lojalnością, lecz z tym, że większość organizatorów zdecydowała się ograniczyć dostępność miejsc na ten sezon. W związku z tym nie poszła na taką współpracę, szukając oszczędności w mniejszej liczbie miejsc z portów lokalnych. Najbezpieczniej jest latać z dużych lotnisk i wtedy jest święty spokój. Ryzyko jest zawsze w lotach z portów lokalnych. A my, żeby rynek się nie załamał i żeby nie wrócić do poziomu, który był kiedyś, postanowiliśmy kontynuować te loty. Również dzięki współpracy z TUI nie musimy aż tak bardzo redukować dostępności miejsc.

Rywalizacja między touroperatorami jest rzeczą codzienną, ale sytuacji takiej, jaka ma miejsce teraz, nie było nigdy. Takiej, że nie mamy żadnego wpływu na to co się dzieje. Na dumping można odpowiedzieć dumpingiem, ale co z tego? Słabszy się przewróci.

MM: Ale Wy nie jesteście słabsi.

PH: W skali kraju nie, ale patrząc na to szerzej – tak. Możliwości grupy TUI są nieporównywalnie większe. Co do konkurowania z TUI Poland – to nie jest tak, że nagle wszyscy zapomnieliśmy, jak się pracuje i dlatego przegrywamy. Cały czas potrafimy zajmować się naszym biznesem i lubimy go. Ale wszystko musi być rozgrywane w pewnych granicach fair play.

W zeszłym roku odbywał się wysokiej rangi wyścig kolarski i w pewnym momencie zawodnik z mniej znanej grupy zaczął osiągać rewelacyjne wyniki. Co się okazało? Znaleziono w jego rowerze ukryty silniczek elektryczny. To jest taka sama sytuacja.

MM: TUI ma silniczki?

PH: Albo ścigamy się na takich samych rowerach – mogą być lepsze, gorsze, zawodnicy mogą być lepiej lub gorzej przygotowani… Albo któryś zawodnik włącza sobie wspomaganie. Jeśli drugi nie może tego zrobić, to nie ma rywalizacji. I tak to wygląda na polskim rynku – albo jedziemy tymi samymi rowerami, albo jeden jest elektryczny. OK, ale to nie ta kategoria – proszę startować w innej grupie.

MM: Może trzeba sobie odpuścić ten wyścig? Zadowolić się drugim miejscem, ale pozostać w zdrowiu i dobrej kondycji?

PH: Tutaj nie ma innej drogi. Powiem tak – gdy 10 lat temu pojawiliśmy się na pierwszym miejscu, dopiero zaczęły się pojawiać problemy, których wcześniej sobie nie wyobrażaliśmy. To jest normalne, tak to działa. Pewnie, fajnie jest udzielać wywiadów o tym, że jesteśmy najwięksi, to dobrze działa wizerunkowo. Ale też nie jest najważniejsze. Będę o wiele bardziej zadowolony, gdy o Itace będzie się mówiło, że jest to najlepsze, czy najbardziej rozpoznawalne biuro podróży, niekoniecznie, że największe.

MM: Niemniej to, co robi TUI Poland, może się odbić na rynku, wywołać kryzys.

PH: Nie oszukujmy się – już wywołuje. Jeżeli Rainbow, który był marką stabilną od lat, rozwijającą się, mającą swoją politykę, zrównoważoną, będącą na giełdzie i podlegającą pewnym uwarunkowaniom, ma nagle solidne załamanie wyników, no to nie wynika z niczego innego. Rynek się nie zmienił tylko dla Rainbow, on się zmienił dla wszystkich dookoła. I nie stało się to z winy Rainbow ani Itaki…

My też nie po to w tym roku obsłużyliśmy 140 tys. więcej klientów – to jest wynik piątego touroperatora w Polsce, a dla nas roczny wzrost – nie po to ponieśliśmy więcej kosztów, nie po to więcej ludzi na to pracowało, żeby mieć gorsze wyniki finansowe. To jest ewidentne tąpnięcie rynku.

MM: A Itaka na kryzysach zawsze potrafiła skorzystać…

PH: Tak, to jest stara zasada, że na kryzysach można się odbić. Tylko że to jest kryzys troszeczkę innej natury – nie całej branży, nie gospodarki. Gdyby ona się przestała rozwijać, to jako pierwsi byśmy to odczuli. Ale z takimi sytuacjami potrafimy sobie poradzić, mamy takie doświadczenia, tego się nie boimy. Natomiast obecne problemy są stwarzane przez samą branżę, przez jednego gracza.

Wszystko zależy od tego, jaka będzie skala tego zjawiska. Jeżeli dostępność miejsc TUI Poland nie będzie rosła w sposób nieprzewidywalny i niekontrolowany – tak jak to miało miejsce w zeszłym roku – jeśli ceny wyhamują, będą rynkowe – to ok, zrobili coś, na co mogli sobie pozwolić i mówi się trudno. Natomiast, gdyby to miała być polityka długofalowa, prowadzona przez kilka lat, to nie będzie problem Itaki, tylko wszystkich touroperatorów.

Myślę, że ten sezon będzie odpowiedzią na to, co będzie dalej. Przedsprzedaż nie potwierdza słów ich prezesa w Polsce, ani drugiego za granicą, że zmienili politykę. Ceny first minute w niektórych przypadkach są jeszcze bardziej skrajnie i drastycznie obniżone niż były rok temu.

MM: Jeśli TUI Poland podtrzyma swoją strategię, to prześcigną Was w tym roku? W ubiegłym, według źródeł zewnętrznych, mieli obroty na poziomie 2,2 mld zł.

PH: Myślę, że w sezonie 2019 nasze wyniki mogą być bardzo podobne. Być może prześcigną nas pod względem liczby klientów, a my pozostaniemy na pierwszym miejscu jeśli chodzi o obroty. Bo mimo wszystko oni sprzedają nieporównywalnie taniej. Ceny za jednego klienta są tak różne, jakbyśmy pracowali w innych krajach. Myślę więc, że obroty będą porównywalne, ale może się zdarzyć, że TUI będzie miało więcej klientów.

Jedno jest pewne – zarysuje się wyraźna różnica między dwoma touroperatorami (TUI i nami), a resztą. Wcześniej ta różnica się nieco zmniejszała, teraz się powiększy.

MM: Czyli w zasadzie na rynku dla rynku biur podróży w Polsce byłoby najlepiej, gdyby TUI Poland jak najszybciej osiągnęło swój cel i uspokoiło ceny?

PH: Tak, pytanie, co chcą osiągnąć?

MM: Zapewne pozycję i zgarnięcie określonej części „tortu”.

PH: Pewnie chcą wrócić do pozycji, którą zajmowali kiedyś i którą zaprzepaścili swoją złą polityką. Bo oczywiście można powiedzieć, że to my mieliśmy złote i rewelacyjne pomysły – i w jakimś sensie tak – ale też ich błędy nam pomogły. Teraz je naprawiają i chcą to zrobić z nawiązką, przy okazji pokazując, gdzie jest czyje miejsce.

Ale rzeczywiście dla wszystkich będzie pewnie najlepiej, jeśli ten rynek się ustabilizuje, bez względu na to, kto zajmie na nim które miejsce. To jest rzecz drugorzędna, najważniejszy jest spokój – również dla klientów.

Polska jest za dużym rynkiem, żeby TUI chciało tutaj osiągnąć absolutny monopol. Są też tego świadomi.

MM: A nie boicie się, że trzeba będzie z nimi konkurować „na dwóch frontach” – również na Litwie?

PH: Nie, to jest za mały rynek. Tam jest też troszeczkę inny układ właścicielski, więc sądzę, że nie wprowadzą tam takiej polityki. Weszli na Litwę z normalnymi cenami rynkowymi, nie z dumpingiem, który pokazuje reszcie miejsce w szeregu. Ale gdyby tak zrobili, to nie będziemy z nimi walczyć – po prostu nas tam nie będzie. Wolelibyśmy w takiej sytuacji inwestować gdzie indziej, choć nie odpuścimy tego rynku łatwo.

MM: Żeby skończyć rozmowę o polskim rynku – on ma jeszcze potencjał wzrostu, ale nie chcecie już więcej udziału w nim? Wystarczy wzrost proporcjonalny?

PH: Tak, chcemy rosnąć razem z rynkiem, a jego potencjał w dalszym ciągu jest ogromny. Czekają nas jeszcze lata rozwoju. Ale zwiększanie udziału powyżej ok. 40 proc. jest niebezpieczne, niemądre i niewłaściwe. Zresztą, gdybyśmy chcieli iść w tym kierunku, to nie podejmowalibyśmy działań w innych krajach. Fajnie byłoby, gdyby nasz udział w Polsce był dominujący, ale jeśli nie – to przynajmniej bardzo duży. Zgodny z takimi wzrostami, jakie są naturalne dla rynku. W poprzednich latach trochę wyprzedzaliśmy ten wzrost, teraz chcemy to ustabilizować.

MM: A jeśli potencjał jest trochę przeceniany? Szacuje się go na podstawie tego, jak przebiegał rozwój w innych krajach, między innymi zachodnich. A u nas może to pójść inną ścieżką. Jeśli rynek wyhamuje, to jaki jest pomysł Itaki na to, co dalej?

PH: Myślę, że do tego momentu zostało jeszcze sporo czasu, obecnie ok. 10 proc. Polaków korzysta z usług touroperatorów. Jeśli porównać to do kilkudziesięciu proc. na Zachodzie…

MM: Może lepiej porównywać do krajów z naszego regionu, gdzie ten odsetek wynosi ponad 20 proc.

PH: Tyle jest na przykład w Czechach – ale to jest i tak dwa razy więcej. Mamy co gonić i myślę, że gdy dojdziemy do momentu nasycenia, to aktualny zarząd będzie już na emeryturze. Niech się potem dzieci martwią (śmiech).

MM: Właśnie chciałam o to zapytać – czym będą się martwiły Wasze dzieci? Gdzie będzie Itaka za jakieś 15 lat? Pojawiają się takie myśli? Planujecie trochę dalej niż 2-3 sezony wprzód?

PH: Na pewno decyzje o otwieraniu firm zagranicznych, niezależnych podmiotów – to jest kierunek myślenia o przyszłości. Wiemy, jak bardzo jesteśmy uzależnieni od czynników geopolitycznych, więc prowadzenie działalności w wielu różnych miejscach na świecie, gdzie występują różne uwarunkowania, zostawia jakąś furtkę w razie problemów.

Niezależnie od tego, czy gospodarka będzie jeszcze bardziej globalna niż obecnie, prowadzenie takiej działalności jak nasza zawsze będzie potrzebne. Oczywiście, czy nas ktoś będzie chciał przejąć, wchłonąć, kupić czy doinwestować – tego nie wiemy.

Myśląc o przyszłości idziemy też w kierunku rozwoju nowych technologii – myślę, że nikt w Polsce nie robi tego w taki sposób (mam na myśli polski rynek, nie np. grupę TUI). Obecnie zatrudniamy ok. 70 osób w dziale IT. Gdyby ktoś spojrzał na to z boku, spytałby pewnie – o co chodzi?

MM: No właśnie, jestem bardzo ciekawa, czym zajmuje się te 70 osób?

PH: To jest bardzo szerokie spektrum działań. Punktem wyjścia było to, żeby stworzyć niezależny od nikogo system rezerwacyjny, który będzie nam gwarantował bezpieczeństwo, a w przyszłości może będzie można zarabiać, sprzedając go innym firmom. Ciągle jest doskonalony, ale rok 2019 jest pierwszym, w którym Itaka pracuje na swoim niezależnym systemie rezerwacyjnym. Jest w nim dostępna cała nasza oferta zimowa i letnia. System ten jest przygotowany na to, co się będzie dalej działo na rynku – na przykład na pakietowanie dynamiczne. Pozwala na rozszerzenie oferty w dowolny sposób, w każdym momencie i daje nam ogromne możliwości rozwoju.

Kolejny obszar pracy naszych fachowców to platforma, za pośrednictwem której na wszystkich kontynentach będziemy mogli sprzedawać wycieczki fakultatywne. Mamy więc technologię i produkt, który możemy sprzedawać wszędzie wszystkim.

W tej chwili nasze wycieczki są dostępne w kilkudziesięciu krajach, w kilku językach. To będzie robione pod inną marką niemającą nic wspólnego z Itaką. Już teraz widzimy, jak to fajnie rośnie. Sprzedawanie tego produktu własnym klientom to najprostsza rzecz – odzywamy się przed wyjazdem i proponujemy zakupy dodatkowych usług na naszej platformie. Ale celem jest, aby z naszych usług dodatkowych korzystali też inni klienci, nawet ci, którzy wyjeżdżają z konkurencją.

Partnerami, którzy pomagają przygotować ten produkt, są nasze DMC – dzięki nim jesteśmy w stanie zaproponować korzystne ceny i panować nad jakością. Ale żeby to mogło funkcjonować, niezbędna jest technologia.

MM: Na jakim etapie jest ten projekt, bo mowa o Tours & Activities? Z tego co widziałam, jest to strona internetowa, nie ma jeszcze aplikacji mobilnej…

PH: Będzie on na razie funkcjonował w ramach aplikacji mobilnej Itaki, sprzedajemy też te usługi w naszych salonach, dostęp dostali już agenci. W pierwszym roku, w którym zaczęliśmy tę sprzedaż, mieliśmy 1,5 tys. rezerwacji, a teraz – prawie 12 tys. A na razie nie robiliśmy wokół tego wielkiego szumu, po prostu sprzedajemy. Widzimy więc duży potencjał.

Wycieczki i usługi na miejscu dostępne przez platformę cyfrową to jeden z elementów myślenia o przyszłości. Nie oznacza to oczywiście, że turystyka pakietowa, czarterowa pójdzie do kosza. Ona będzie pomału spadała i na jakimś poziomie się zatrzyma.

Zawsze to porównuję – choć może to zbyt drastyczny przykład – do wyjazdów autokarowych. Gdy zaczynaliśmy, one były podstawą, potem się pojawiły loty rejsowe, następnie czartery. Ale czy wyjazdy autokarami zniknęły zupełnie? Nie, ciągle mają swoją stałą grupę odbiorców. Być może z turystyką pakietową będzie podobnie – choć ten proces rozłożony będzie na dłuższy czas i nie nastąpi aż taki spadek. Zapewne liczba takich pakietów spadnie, ale one nie przestaną istnieć. Natomiast nowe typy produktu będą rosły w siłę.

MM: No właśnie, na rynek wchodzi nowe pokolenie, które dorastało w zupełnie innej rzeczywistości. To są młodzi ludzie, których nawet od dzisiejszych 35-latków dzieli ogromna przepaść jeśli chodzi o sposób bycia i myślenia. A za kilkanaście lat to oni będą klasą średnią, największą grupą potencjalnych klientów. Czy obserwujecie jakoś ich zachowania, badacie potrzeby?

PH: Niedawno czytałem o tym, że TUI chce przenieść całą sprzedaż do Internetu, że rok do roku są ponad 20 proc. wzrosty udziału tego kanału sprzedaży. I to mi wszystko jakoś nie pasuje, bo te wzrosty u nas też są, ale raczej o 1-2 proc. a nie o 20 proc.

MM: Może TUI robi to lepiej?

PH: Być może, alb rynek jest inny, nie wiem. Ale to wygląda w ten sposób nie tylko w Polsce. U nas udział sprzedaży online zaczynał się od 2 proc., potem był duży wzrost, o kilka proc. rocznie. A w ostatnich latach ta dynamika nie przekracza 1 proc. Mowa oczywiście o wzroście udziału, bo sama sprzedaż w tym kanale rośnie bardzo dynamicznie.

MM: Może nie traktujecie tego jak priorytetowy kanał sprzedaży? Dla TUI narzędzia e-commerce, po wycięciu znacznej części sieci agencyjnej, były najważniejsze. A u Was na stronie nie ma najnowszych rozwiązań, nawet czatu z konsultantem, nie ma treści takich jak blog…

PH: Z zewnętrznych źródeł wynika, że jeśli chodzi o e-commerce, to bijemy TUI i innych konkurentów na głowę. Obecnie strona Itaki jest dziś najpopularniejszym biurem podróży online w Polsce, nasz ruch z SEO też jest największy.

Nasze wszystkie serwisy online przechodzą właśnie renowację i wkrótce nastąpi ich odświeżenie – zostaną dopasowane do nowych trendów, nastąpi ujednolicenie interfejsów i ich layoutu. Strona www zostanie przebudowana, pojawi się m.in. blog.

Itaka w Polsce była pionierem jeśli chodzi o rozwiązania online, takie jak np. strefa klienta. Kwestie związane z tzw. customer experience pojawiły się w naszej firmie dość wcześnie. Teraz stawiamy na sprzedaż „omni-channel”, co oznacza między innymi ujednolicenie obsługi klienta we wszystkich kanałach, za pośrednictwem których ma on kontakt z firmą.

Pamiętamy też o tym, jakie znaczenie ma sprzedaż mobilna – ta stanowi już ok. 50 proc. sprzedaży online (dotyczy to łącznie aplikacji mobilnej i responsywnej strony, przez którą klient kupuje na smartfonie). Tymi narzędziami sprzedajemy usługi już ok. 0,5 mln klientów.

MM: A co z rekomendacjami dla klientów, wykorzystaniem tzw. big data?

PH: Mamy narzędzia do tego, żeby zbierać informacje o zdarzeniach w sieci, do tego silnik rekomendacyjny, który ma dobierać oferty dla klientów. Dużym wyzwaniem jest to, że trudno jest w turystyce bazować na decyzjach zakupowych klientów – bo tych jest stosunkowo mało. Bazujemy więc na tym, co klient ogląda w internecie. Z tym że na razie lepsze efekty osiągamy dzięki mailingowi.

MM: A czy kiedyś powiem do swojego telefonu – „Itako, chcę jechać na wakacje” i otrzymam od Was propozycje dobrane do moich upodobań?

PH: Polecenia głosowe – trudno tutaj mówić w Polsce o zjawisku masowym, ale przyglądamy się temu i jesteśmy przygotowani na wprowadzenie takiego rozwiązania. Ono czeka tuż za rogiem.

MM: A wróćmy na chwilę do tych bardziej tradycyjnych kanałów sprzedaży – jakie macie tutaj priorytety? Chodzi o salony własne, sieć agencyjną…

PH: Z jednej strony chcemy utrzymywać dobre relacje z siecią agencyjną – na ile to jest możliwe, bo zawsze ktoś jest mniej lub bardziej zadowolony. Ale nie jest też tak, że narzekamy na to, iż na rentowność wpływa kosztowna dystrybucja. Mamy świadomość tego, że jesteśmy bardzo zależni od sieci zewnętrznej i nie zmieni tego otwarcie kilkudziesięciu własnych salonów.

Możemy to zrobić, to nie jest żaden problem. Tylko pytanie – gdzie mamy je otwierać?

Mamy w tej chwili 185 salonów firmowych, kilka otworzymy w tym roku, kolejnych kilka w następnym. Do 2020-2021 roku dobijemy do liczby 200. Kraj jest więc pokryty biurami Itaki. Zaczyna już dochodzić do takiej sytuacji, że otwarcie naszego salonu w jednym miejscu powoduje spadek sprzedaży w innym, więc przestaje mieć sens rozbudowa tej sieci. Nikt tu nie liczy na medale za statystyki.

Gdybyśmy chcieli otwierać kolejne punkty, to wiadomo, że będzie się to odbywało kosztem zewnętrznej sieci sprzedaży. W centrach handlowych już jesteśmy, zresztą zakochanie się w nich już minęło. Na przykład w średnich miastach, gdy nasz salon powstaje nieopodal miejsca, w którym funkcjonują dobrzy agenci, zakorzenieni od wielu lat na lokalnym rynku, to nie przynosi żadnych efektów. Poza konfliktem z siecią agencyjną. A koszt tego jest dużo większy niż potencjalne zyski z takiej polityki.

Jak więc będziemy rozwijać sprzedaż? Zależy nam przede wszystkim na zachowaniu proporcji między siecią własną a zewnętrzną, w miarę wzrostu rynku. Chodzi o to, żeby wzrost w każdym z tych kanałów zachowywał odpowiednie proporcje.

Jesteśmy na pewno przygotowani na ogromny wzrost online, z czym jeszcze parę lat temu mielibyśmy problem. Teraz już nie mamy takich ograniczeń, że technologia nie udźwignęłaby wzrostu sprzedaży i podaży. Możemy wystawić na sprzedaż w internecie dowolną liczbę ofert i w jednej chwili zwiększyć ją o ile tylko zechcemy. Technologicznie jesteśmy gotowi na to, że niezależnie od tego, w jakim kierunku rozwinie się turystyka zorganizowana, to my damy sobie radę.

Na razie żyjemy z siecią agencyjną w zgodzie, nie chcemy tutaj dokonywać korekt, nie będziemy rozwijać sprzedaży online kosztem agentów, wprowadzając jakieś łatwe do przewidzenia, drastyczne zmiany w polityce cenowej. Bo to byłoby najprostsze do przeprowadzenia: wrzucamy do sieci nowe oferty w promocyjnej cenie i mamy wojnę z agentami.

MM: Ostatnie pytanie zatem: jakie megatrendy w turystyce uważałby Pan za istotne dla Itaki? Czy w Polsce będą miały znaczenie takie zjawiska jak turystyka zrównoważona? Ekologiczne podejście? Turystyka seniorów?

PH: Przez lata zazdrościliśmy krajom zachodnim, w szczególności Niemcom tego, jak wielkie znaczenie dla touroperatorów ma turystyka seniorów. Aby ją realizować, trzeba mieć tych klientów. My ich nigdy nie mieliśmy – no bo skąd mielibyśmy mieć? Ale rynek powoli do tego dojrzewa. Grupa ludzi będących dziś w wieku ok. 55 lat za jakieś 10 lat będzie stanowiła tę klientelę – coś już osiągnęli, odłożyli, dbają o siebie, o zdrowie. Uważam, że to będzie świetny rynek do rozwoju w Polsce. I pierwszy gracz, który w to wejdzie, który będzie czekał z gotową ofertą, wygra na tym.

Jeśli chodzi o szersze spojrzenie na to, co ma się dziać z turystyką, to myślę, że podstawowym, decydującym czynnikiem, będzie bezpieczeństwo. Istotne są także zmiany klimatu – kierunki, które jeszcze niedawno wykorzystywane były tylko w określonych miesiącach w roku, stają się dziś całoroczne. I odwrotnie – miejsca, które były kierunkami całorocznymi, stają pod znakiem zapytania, bo załamuje się pogoda.

Te czynniki: bezpieczeństwo, zmiany klimatyczne, będą decydowały o tym, czy ludzie będą chcieli myśleć o przyjemnościach, czy o rzeczach podstawowych.