Kupując Thomasa Cooka po atrakcyjnej cenie eSky nabył rozpoznawalność na rynkach Europy Zachodniej, ale nie zamierza wprowadzać tej marki do Polski. Przyszłość firmy to sprzedaż usług pakietowanych. Obecnie firma nie ma w planach czarterowania samolotów, rozważa jednak rozszerzenie kanałów sprzedaży o sieć agencyjną. Z prezesem eSky Łukaszem Habajem rozmawia Marzena Markowska.

Marzena Markowska: W czasie pandemii zdecydował się Pan wrócić na stanowisko prezesa eSky. Celem było przeprowadzenie firmy przez największy kryzys w historii branży i to – jak się wydaje – się udało. Czy teraz zapowiada się na zmianę w zarządzie?

Łukasz Habaj: Trzeba podkreślić, że wraz z rozwojem eSky rozwijałem swoją karierę sportową, która obracała się wokół rajdów samochodowych. W pewnym momencie nie byłem w stanie łączyć obu tych rzeczy i działać z pełnym zaangażowaniem. Dlatego z końcem 2015 roku odszedłem z eSky, żeby skoncentrować się na rajdach. I tak od 2016 do początku 2020 roku poświęcałem na nie 80-90 proc. czasu. Wiedziałem, że ze względu na wiek to ostatni dzwonek, żeby jeszcze coś osiągnąć w sporcie. Po zdobyciu tytułu mistrzów Polski w 2015 roku (wraz z Piotrkiem Wosiem) postawiłem sobie za cel zdobycie tytułu mistrza Europy. I prawie się udało – w 2019 roku losy tytułu ważyły się do ostatniego rajdu. Ostatecznie, wraz z Danielem Dymurskim zajęliśmy trzecie miejsce.

Pod koniec tego okresu zacząłem odczuwać, że nie buduję już żadnej wartości, stąd pomysł powrotu do firmy. W międzyczasie zająłem się innym projektem – Almi Decor. Odkupiliśmy od syndyka brand po upadku firmy, stworzyliśmy pod tą marką sklep internetowy, a później go sprzedaliśmy.

MM: Lubicie zatem reanimować marki po bankructwie…

ŁH: To zapewne nawiązanie do zakupienia przez nas marki Thomas Cook. Otóż, dzięki pracy przy Almi Decor mamy już doświadczenie w takich sprawach. Nie na taką skalę oczywiście, to zupełnie inny case, ale wiemy, o co w tym chodzi.

Jak wspomniałem, zacząłem szukać możliwości powrotu do pracy. W eSky w tym czasie trwał proces inwestycyjny, właściwie był on już na ukończeniu, ale został przerwany – całe szczęście, bo dzisiaj nie byłoby tej spółki albo byłaby w innym miejscu i innych rękach. Z perspektywy czasu dobrze, że się ten proces nie udał.

Po moim odejściu w eSky powstał zarząd menadżerski wsparty przez Sebastiana Mikosza. W pewnym momencie jego misja się zakończyła i zarząd został bez wyraźnego lidera. To był już czas pandemii i po przerwanym procesie inwestycyjnym widoczna była potrzeba pojawienia się nowego lidera. To był idealny moment, żeby wrócić. Przekonałem też do tego pomysłu akcjonariuszy.

W tym czasie udało się przeprowadzić spółkę przez kryzys związany z pandemią, poprawić rentowność, znaleźć inwestora. Teraz jesteśmy w momencie kluczowym – opracowaliśmy zupełnie nową strategię i pomysł na to, w jaki sposób umożliwić inwestorowi wyjście z inwestycji z zyskiem. Jednocześnie na niekorzyść zmieniła się sytuacja na rynku, jeśli chodzi o sprzedaż biletów na tanie loty. Jest dużo trudniejsza niż w ostatnich dwóch czy trzech latach, więc rentowność w tym obszarze nam mocno spadła. Ma na to wpływ z pewnością nasza nowa umowa z Ryanairem, która jest korzystna dla pakietów (także je rozwijamy), ale mniej korzystna dla sprzedaży samych biletów lotniczych. To wymaga dostosowania, więc cały czas pojawiają się nowe wyzwania. Przejęcie Thomasa Cooka z drugiej strony jest wydarzeniem bez precedensu i wymaga pełnego skupienia. Zdecydowanie jest to wyzwanie, które mnie interesuje.

MM: Dlaczego umowa z Ryanairem wpływa negatywnie na rentowność?

ŁH: Z wielu względów. Choćby latego że mamy ograniczoną zdolność do generowania marży. Ponadto Ryanair w ramach każdej umowy (nie tylko z nami) zastrzega sobie prawo do późniejszej obsługi klientów, co ogranicza późniejszą komunikację z klientami. Ale generalnie chodzi o marżę.

MM: To się działo równolegle z decyzją o zakupie marki Thomas Cook. Czy jedno nie wynika z drugiego?

ŁH: Tak, to się wiąże. Bez stabilnego i pełnego dostępu do siatki połączeń na pewno trudniej byłoby nam zrealizować tę transakcję. Dzisiaj np. Thomas Cook nie ma w ofercie przelotów z Ryanairem. Sprzedaż na tym cierpi, bo zarówno w Polsce, jak i Wielkiej Brytanii Ryanair ma duży udział w rynku. Decyzja o tym, żeby podpisać umowę z Ryanairem była słuszna i umożliwiła nam m.in. podjęcie tego kroku.

MM: Skąd wziął się pomysł na zakup Thomasa Cooka? 

ŁH: Często pojawiają się w otoczeniu nowe szanse, kwestią pozostaje, czy ktoś potrafi je identyfikować, czy nie. Taka sytuacja pojawiła się w otoczeniu w ramach prowadzenia działalności. Generalnie turystyka to największa gałąź gospodarki na świecie. Natomiast jeśli mówimy o naszym segmencie, to jest to dość zamknięta grupa ludzi i ograniczona liczba spółek. Znamy się, następuje pewna wymiana informacji czy kontaktów na poziomie operacyjnym – tak tworzą się różnego rodzaju możliwości. I tak było też w tym przypadku. Dotychczasowy właściciel marki nie prowadził otwartego procesu inwestycyjnego; zapewne i tak dokonalibyśmy transakcji, ale być może na gorszych warunkach. Udało się ją przeprowadzić za zamkniętymi drzwiami. Ale wierzę, że zweryfikowano naszą ofertę i sprawdzono, czy na rynku można by uzyskać lepszą.

MM: Czyżby nie było konkurencyjnych ofert?

ŁH: Była. Nawet od firmy dobrze znanej. To, że akurat my zamknęliśmy transakcję, wynika z różnych czynników. Dlaczego zdecydowaliśmy się kupić Thomasa Cooka? Był nam potrzebny, ma elementy, których nam brakuje i trudno byłoby je zbudować. Chodzi o bardzo silną markę rozpoznawalną zwłaszcza w zachodniej Europie. Choć kupiliśmy także zasoby ludzkie, doświadczenie, które zamierzamy wykorzystać, kompetencje, których nam brakuje, np. dotyczące pakietów czy organizacji wyjazdów, ogólnie – sprzedaży turystyki zorganizowanej. Ale przede wszystkim jest to bardzo silna marka. Nie bylibyśmy w stanie przeznaczyć pieniędzy, które byłyby potrzebne, żeby zbudować podobną rozpoznawalność na rynku brytyjskim. W ten sposób nabywamy ją taniej. Z drugiej strony my przynosimy do stołu technologię, która działa lepiej niż to, z czego korzysta Thomas Cook. Połączenie tych dwóch elementów stanowiło o atrakcyjności tej transakcji.

MM: Z pozoru to dość kuriozalny mariaż – brand, który kojarzony jest z tradycyjną turystyką dla typowego brytyjskiego seniora, i firma bardzo technologiczna, nowoczesna, stawiająca na sprzedaż online…

ŁH: Warto pamiętać, że Thomas Cook po upadku odrodził się właśnie jako firma technologiczna. Zapomniałem wspomnieć, że kupujemy również biznes o określonym wolumenie transakcji, z przychodami na poziomie ponad 90 mln funtów rocznie. Cook działa, obsługuje klientów i jak wspomniałem – odrodził się jako internetowe biuro podróży. To jest możliwe na rynku brytyjskim, bo tam konsumenci są bardziej wyedukowani, w tym sensie, że nie ma dla nich znaczenia czy pakiet jest dynamiczny, czy touroperatorski. Jeśli kupują wycieczkę objętą gwarancją, to nie interesuje ich rodzaj pakietu, tylko cena wyjazdu, jaki jest hotel itp.

MM: Nie dziwią się, że lecą z touroperatorem tanią linią na wakacje?

ŁH: Ten rynek jest w tym kontekście dużo bardziej zaawansowany i klienci są do tego przyzwyczajeni. Większa jest też częstotliwość podróżny niż w Polsce. Mówią po angielsku, a więc nie mają ograniczeń, obaw, że będą mieli problem z komunikacją albo zgubią się na lotnisku. To całkiem naturalne lęki, zwłaszcza gdy pierwszy raz korzysta się z takiej usługi, ale Brytyjczycy nie mają z tym żadnego problemu.

MM: Jakie są wasze cele, jeśli chodzi o klientów Thomas Cooka. Chcecie pozyskać nowe segmenty, odmłodzić profil klienta?

ŁH: Na razie przeprowadziliśmy segmentację klientów, którzy na dziś korzystają z Thomasa Cooka, choć z pewnością będziemy chcieli rozszerzyć ten segment. Obecnie są to głównie rodziny z dziećmi i widać, że siła marki, która gwarantuje jakość i spokój działa, bo mamy relatywnie wysoką wartość koszyka. Większa jest też liczba pasażerów przypadających na jedną rezerwację niż np. w regionie CEE. Ale chcemy działać na dużo większą skalę i wyjść do młodszych podróżujących.

MM: Poprzez oferowanie głównie pakietów dynamicznych?

ŁH: Będziemy także oferowali bilety lotnicze w formie stand-alone.

MM: A co z produktem opartym na czarterach?

ŁH: Na razie nie planujemy takich działań i nie sądzę, byśmy poszli w tym kierunku. Dużo bardziej realną opcją jest współpraca z liniami rejsowymi i kupowanie miejsc w samolotach, ale nie myślę o czarterowaniu samolotów.

MM: Dlaczego?

ŁH: Bo to nie jest biznes, którym się zajmujemy.

MM: Jeszcze przed chwilą nie zajmowaliście się pakietami…

ŁH: Dokładnie. Na dzisiaj tego nie widzę. Nie chcę mówić „nigdy” – w biznesie to jest oczywiste. Może w przyszłym roku albo za dwa lata, albo gdy przyjdzie na moje miejsce ktoś, kto będzie miał inny pomysł na rozwój… Na razie mamy inne problemy do rozwiązania i nie mamy takiej skali, żeby myśleć o czarterowaniu samolotów. To podważałoby fundamentalną koncepcję stojącą za ideą dynamicznych pakietów, a mianowicie elastyczność, którą oferujemy klientom. W tej chwili koncentrujemy się na integracji, na budowaniu synergii w celu przywrócenia rentowności. Potencjał do budowy rentowności po stronie Thomasa Cooka jest ogromny, również w Polsce. Dlatego o czarterach w tej chwili nawet nie myślimy.

MM: Czy dobrze usłyszałam – Thomas Cook w Polsce?

ŁH: Nie, na razie Thomasa Cooka jako brandu w Polsce nie będzie, choć w przyszłości wcale tego nie wykluczamy. W Polsce obecnie będziemy się koncentrowali na marce eSky, w Wielkiej Brytanii na marce Thomas Cook i to będą dla nas dwa główne rynki w przyszłym roku. A co będzie dalej, to zobaczymy. Wielka Brytania to tak pojemny rynek i mamy tam tak dużo do zrobienia, że jeśli zrealizujemy plany i osiągniemy sukces na tym rynku, to już będzie bardzo dużo. Zwłaszcza jeśli chodzi o znaczenie pakietów w strukturze przychodów eSky, jak i dynamiki wzrostu sprzedaży tego produktu w ramach grupy.

MM: Czy planujecie nową strategię PR na rynku brytyjskim czy wszystko pozostaje po staremu?

ŁH: Nie jestem w stanie odpowiedzieć na to pytanie, na to jest za wcześnie. To bardzo ważne pytanie – Thomas Cook cały czas wzbudza wiele emocji wśród brytyjskich dziennikarzy, jest to istotny kanał naszej komunikacji z klientami i otoczeniem. Potwierdzeniem moich słów może być liczba publikacji, jaką wygenerowała sama informacja o przejęciu.

MM: To miało być moje kolejne pytanie – jak rynek zareagował na wiadomość o transakcji?

ŁH: Wszyscy zareagowali bardzo pozytywnie. Skala zasięgu tej informacji nas całkowicie przerosła. Oczywiście stymulowaliśmy to wszelkimi możliwymi sposobami. Ale przerosło to nasze najśmielsze oczekiwania. Zasięg był globalny, wszystkie światowe serwisy o tym informowały, co pokazuje, jaką siłę ma ta marka. Dostałem nawet list z gratulacjami od prezesa indyjskiego Thomasa Cooka (to odrębna spółka). Reakcje były tylko pozytywne. Wewnątrz organizacji odbiór także był pozytywny, bo dotychczasowi chińscy właściciele nie byli łatwi we współpracy, nie dawali pracownikom przestrzeni do podejmowania decyzji. Z ich perspektywy ta współpraca może być więc bardziej atrakcyjna. Reakcje były bardzo pozytywne, ale co realnie uda nam się zdziałać, zobaczymy, powiedzmy, za rok. To będzie prawdziwa weryfikacja.

MM: Co tak naprawdę przejęliście? Grupa Thomas Cook posiadała szereg marek, np. hotelowych…

ŁH: Przejęliśmy tylko spółkę, która działa pod brandem Thomas Cook, jak i prawa do niego na prawie całym świecie, poza Indiami i Chinami, bo nie planujemy ekspansji na tych rynkach. Reszta została rozdysponowana wcześniej. Poza Indiami i Chinami, bo nie planujemy ekspansji na tych rynkach. Indie nie były nigdy tematem rozmów, bo tamtejsza spółka wyodrębniła się zaraz po upadku Thomasa Cooka. Chiny mogliśmy przejąć, ale zrezygnowaliśmy w trakcie procesu z negocjacji dotyczących tego rynku. Miało to korzystny wpływ na warunki transakcji, a i tak nie planowaliśmy tam nic robić.

MM: A co z brandem Neckermanna?

ŁH: Szczerze mówiąc, nie wiem, co się z nim stało, ale i tak nie był przedmiotem oferty. Thomas Cook jako spółka czy Fosun jako właściciel, nie dysponuje prawami do Neckermanna. Gdybyśmy przejęli markę Neckermann, na pewno używalibyśmy jej w Polsce, bo cieszyła się u nas dużą popularnością. Ale tak się nie stało, Nekera może być spokojna.

MM: Pytam, bo Neckermann miał znaczenie na rynku niemieckim. Czy ten rynek jest w obszarze waszego zainteresowania?

ŁH: Oczywiście, to jest ogromny rynek, ale, jak powiedziałem wcześniej, idziemy krok po kroku. eSky nie jest spółką nastawioną na M&A – to nie jest core naszej strategii. W przeszłości dokonaliśmy tylko jednej mniejszej akwizycji. Mam tu na myśli spółkę TravelTech, która została przejęta w ramach realizacji strategii budowy pionu corporate travel (zrezygnowaliśmy z niego w trakcie pandemii). Nie mamy doświadczeń w przejęciach na taką skalę.

Żeby dać jakiś obraz wielkości – pod względem wartości transakcji przejęliśmy organizację, która stanowi 10 proc. naszej. Nie jest to zatem ogromne przedsięwzięcie, ale dla nas nadal stanowi wyzwanie. Jak wszyscy, funkcjonujemy w oparciu o ograniczone zasoby, którymi musimy racjonalnie dysponować. Więc Niemcy są w obszarze naszego zainteresowania, ale to nie jest historia na przyszły rok. Na razie skupiamy się na integracji, synergii, na rynku brytyjskim, polskim. Cele, które mamy do osiągnięcia, obracają się wokół tych elementów.

MM: Jakiś czas temu przedstawiając cele na kolejne lata, mówił Pan o objęciu pozycji lidera w regionie CEE, tak aby eSky stał się platformą pierwszego wyboru do organizacji podróży. Czy to się zmieniło, czy tym kontekście pojawiły się jakieś nowe cele? 

ŁH: Nie, transakcja jak najbardziej wpisuje się w ten plan. Dzięki temu, że wraz z marką nabyliśmy konkretny zestaw kompetencji, powiększamy naszą skalę działania i to powinno przełożyć się na bardziej atrakcyjne oferty, generalnie na poprawę atrakcyjności naszego produktu. Będzie to określona wartość dla klientów również w regionie CEE. Nadal realizujemy strategię transformacji biznesu, do tej pory opartego wyłącznie na lotach stand-alone, w stronę organizatora podróży, który sprzedaje nie tylko loty, ale też pakiety dynamiczne, city breakis i wakacje.

MM: Walczycie o klienta, który do tej pory korzystał z produktu statycznego?

ŁH: Oczywiście, że tak. Wystarczy spojrzeć na nasze plany rozwoju. Wzrosty, które notujemy w obszarze tego produktu, są trzycyfrowe. Ok, baza była niska, ale ten trend się wciąż utrzymuje, a rynek nie rośnie w takim tempie. Komuś klientów musimy zabierać – zabieramy ich touroperatorom, choć nie na wielką skalę, przynajmniej w perspektywie roku czy dwóch. Myślę, że jest miejsce i dla nas, i dla touroperatorów, ale skądś tych klientów trzeba pozyskać. Stawiam dolary przeciwko orzechom, że to są touroperatorzy.

MM: Czym się kieruje polski klient, kupując pakiet? Czy decydująca jest dla niego cena, czy coś się zmieniło?

ŁH: Każdy klient ma inną motywację. Rozumiem, że chodzi o to, na czym polega przewaga pakietów dynamicznych nad ofertą touroperatorską? Myślę, że i jedna, i druga oferta znajdzie swoich zwolenników. Jest typ klienta, który zniesie różnego rodzaju niedogodności i dostosuje się do oferty oferowanej poprzez touroperatorów ze względu na cenę. Są takie kierunki, w przypadku których nie będziemy w stanie i nie planujemy konkurować z touroperatorami. Ale są i takie, gdzie oferta dynamiczna jest bardziej atrakcyjna ze względu na cenę, mnogość ofert, komfort przelotów, dowolność terminów czy długości pobytu. Trudno mówić o jednym elemencie, bo inne czynniki mogą na to wpływać w różnych segmentach. Im kierunek podróży bardziej egzotyczny, tym większa przewaga pakietów dynamicznych.

MM: Ale wydaje mi się, że egzotyczny kierunek wymaga specyficznej obsługi posprzedażowej…

ŁH: Niekoniecznie. Do egzotycznych miejsc latają ludzie, którzy dysponują większą siłą zakupową i częściej podróżują, a więc można zaryzykować tezę, że są bardziej samodzielni. Są gotowi na podjęcie pewnego „ryzyka” polegającego na tym, że nikt na nich nie czeka na miejscu. Są klienci, którzy podróżują raz na dwa lata do Egiptu i są przyzwyczajeni do polskiego pilota i pełnej opieki – tutaj touroperatorzy mają przewagę. Ale to też do pewnego czasu, ponieważ docelowo będziemy taką opiekę oferować. To tylko kwestia pewnej skali, bo te usługi można kupić, zależy to jedynie od liczby klientów, by taka opcja się opłacała. Zapewne dojdziemy także do tego.

MM: Co z klientem, który kupuje stacjonarnie i ma swoje zaprzyjaźnione stacjonarne biuro podróży?

ŁH: To biuro sprzedaje ofertę jednego, drugiego czy trzeciego touroperatora i będzie też sprzedawało naszą. Rentowność mamy na tym samym poziomie i to tylko nasza decyzja, czy będziemy chcieli rozwijać się w tym kierunku, czy nie.

MM: A czy będziecie chcieli podpisać umowy agencyjne?

ŁH: To jest dobre pytanie. W spółce rozmawiamy o tym, czy warto w to wchodzić, czy mamy wystarczającą rentowność, by móc płacić agentom i na tym jeszcze zarabiać. Nie mogę więc jeszcze podać odpowiedzi na to pytanie, poza tym, że się zastanawiamy się nad kierunkiem rozwoju sprzedaży. Myślimy też o budowie swoich biur. Mamy tę łatwość, że w odróżnieniu od agenta, któremu touroperatorzy nie pozwolą otworzyć biura w najlepszej lokalizacji, my możemy otwierać salony, gdzie chcemy i nikogo nie musimy pytać o zdanie. Mnie osobiście wydaje się to bardziej atrakcyjną opcją niż rozwój sieci agencyjnej. Ale nie wykluczam tego, bo o tym rozmawiamy. Przed przyszłym rokiem podejmiemy decyzję i na pewno któryś z tych scenariuszy będziemy realizować, ale nie wiem jeszcze który.

MM: Skąd potrzeba wejścia na ten rynek? Sprzedawaliście dotąd pojedyncze usługi. Skąd przekonanie, że pakietowanie będzie bardziej rentowne?

ŁH: To wynika ze zdolności do dostarczania wartości klientowi. Sprzedając więcej produktów, jesteśmy w stanie dawać więcej wartości. Przy sprzedaży biletów stand-alone ta możliwość jest ograniczona. W moim przekonaniu dajemy klientom dużo więcej wartości, sprzedając więcej produktów w ramach jednej transakcji, niżeli sprzedając sam bilet.

MM: No tak, ale musieliście jakoś wyliczyć, wykazać w Excelu, że mimo większych kosztów sprzedaż pakietów będzie bardziej opłacalna niż sprzedaż samych biletów…

ŁH: Dostarczanie klientom wartości przekłada się na zdolność generowania marży. Ale na koniec dnia i tak się wszystko sprowadza do Excela. Od cyfr nie uciekniemy, szczególnie jeśli większościowym akcjonariuszem jest fundusz inwestycyjny.

MM: Czy dokapitalizowanie przez MCI w 2022 roku jest wystarczające? Czy może pojawią się nowi inwestorzy?

ŁH: To nie jest pytanie do mnie. Z tego co wiem, takie poszukiwania nie trwają. Sytuacja akcjonariatu jest stabilna i na czas horyzontu inwestycyjnego MCI nie powinna się zmienić. Jeśli mielibyśmy potrzeby kapitałowe, to MCI ma zdolność do inwestowania. Dodatkowo w sierpniu podpisaliśmy umowę z bankiem Pekao oraz MmBbankiem, więc mamy konsorcjum banków, które nas finansują. To finansowanie jest wystarczające, także na potrzeby akwizycyjne, mamy wystarczające środki na realizację naszych celów.