Rozszerzenie oferty w dobrze sprzedających się miejscach i rozpoczęcie lotów z wielu portów lokalnych, a także cyfryzacja i okrojenie kosztów operacyjnych – to niektóre ze zmian wprowadzonych przez Macieja Nykiela, który prezesem Neckermann Podróże został pod koniec marca 2018 roku. Rozmawiali Adam Gąsior i Marzena Markowska.

Podsumujmy okres prezesury Macieja Nykiela w Neckermannie i dokonane przez Pana zmiany. Co się już udało, nad czym obecnie Pan pracuje, jakie zadania pozostały do wykonania?

To trzeba podzielić na kilka tematów. Pierwszym jest bieżąca sytuacja w firmie. Przede wszystkim uporządkowałem strukturę spółki od strony finansowej. W tym roku osiągnęliśmy stabilizację finansową (rok gospodarczy kończy się 30 września) i równowagę między podażą a popytem.

W ubiegłym roku mieliśmy za dużo zakontraktowanych miejsc w stosunku do tego, co rynek był w stanie przyjąć.

Wskaźnik obłożenia na operacjach czarterowych w bieżącym sezonie wynosi u nas powyżej 95 proc. przy ciągle atrakcyjnej marży touroperatora. Pokazuje to, że umiemy być rentowni i jako organizacja posiadamy zdolność wyprzedawania ostatnich miejsc. Sprzedać pierwsze 80 proc. to nie sztuka, ale załadować samolot „pod korek”, czyli zaoferować niewygodne terminy, loty w jedną stronę, wyloty na niestandardową liczbę dni, powroty na inne lotniska – i jeszcze na tych ostatnich miejscach zarobić: to duże wyzwanie.

Te działania przełożą się na pozytywny wynik finansowy w obecnym roku, a także na to, że w tym sezonie będziemy mieli pełne wypełnienie w naszych samolotach i hotelach gwarancyjnych – co dla touroperatora jest kluczowe.

W sposób znaczący zmieniliśmy strukturę sprzedaży. Wprowadziliśmy także nowy kanał dystrybucji – omnichannel, w którym mamy już 67 biur, a startowaliśmy z tym projektem od zera. Dynamicznie się on rozwija, został dobrze przyjęty przez rynek, wykreowaliśmy nową przestrzeń między typem współpracy agencyjnej i franczyzowej. Ten projekt to odpowiedź na potrzeby części agentów, którzy chcą pozostać pod swoją marką, ale też ściślej związać z jednym dobrym, markowym i dużym touroperatorem.

Digitalizacja – obecnie w naszej firmie trwa równolegle kilkanaście dużych projektów technologicznych w obszarach B2B i B2C.

Cześć z nich ujrzało już światło dzienne i ma bezpośrednie przełożenie na nasz biznes, inne zaowocują dopiero za kilka miesięcy.

Rok temu przedstawiliśmy pierwszą wersję nowej strony internetowej. Poprzednia nie była nawet responsywna na urządzeniach mobilnych – to stan na 1 maja 2018 roku. Obecnie funkcjonująca strona spełnia przynajmniej standardowe wymogi tzw. user experience, a jej kolejna, znacznie lepsza odsłona już na jesieni. Pójdzie ona w kierunku e-commerce rozumianego nie tylko jako czysta sprzedaż, w tym poprzez biura agencyjne, ale też jako dostarczenie treści, informacji i łańcucha korzyści dla użytkownika. Cyfryzacja to jedno z ważniejszych zadań stojących dzisiaj przed Neckermannem i już po roku jestem zadowolony z pierwszych jej efektów.

Na jakim etapie jest obecnie poprawa portfolio produktowego? To jeden z najważniejszych zgłaszanych przez agentów problemów.

Pod względem produktu – rozwinęliśmy się mocno we wszystkich miejscach. Żaden inny touroperator na polskim rynku nie posiada takiej liczby i różnorodności własnych sieci i obiektów hotelowych, jak Neckermann. Wydaliśmy własny katalog „Selected”, prezentujący takie marki jak Cook’s Club, Casa Cook, Sentido, Smartline czy Sunconnect.

Na razie skoncentrowaliśmy się na poszerzeniu oferty i pozyskaniu nowych obiektach tam, gdzie już wysyłamy klientów i gdzie mamy poprawny stosunek jakości do ceny.

Jeśli chodzi o dojazd własny – na zimę znacząco rozszerzyliśmy portfolio we Włoszech i Austrii, czyli dwóch głównych krajach, których oczekują nasi klienci. Na lato 2020 to samo zrobiliśmy w przypadku dwóch najpopularniejszych na polskim rynku kierunków – Włoch i Chorwacji.

W kierunkach czarterowych skoncentrowaliśmy się na basenie Morza Śródziemnego oraz na dodaniu większej liczby lotnisk lokalnych. Do tej pory strategia Neckermanna opierała się na dwóch głównych portach – Warszawie i Katowicach. W tej chwili dominują nadal Okęcie i Pyrzowice, ale dołożyliśmy do tego również Modlin i wszystkie możliwe niszowe lotniska. Na przykład jako jedyni w tym roku prowadzimy operacje z Olsztyna-Szymany do Burgas – nikt więcej tak nie lata. Będziemy chcieli sukcesywnie dodawać kolejne nowe połączenia z lokalnych portów.

Kolejna rzecz to wyprostowanie cen.

Neckermann miał skomplikowany system cen, który nie był zrozumiały ani dla klienta, ani dla sieci dystrybucji. Chodzi o tzw. ceny katalogowe – ten sam hotel mógł być inaczej wyceniony w zależności od tego, w jakim katalogu znajdowała się oferta. W tej chwili mamy jedną cenę i jednolite zasady sprzedaży we wszystkich kanałach, co znacznie usprawniło pracę naszych agentów.

A czy przyglądacie się takim sytuacjom, jak np. fakt, że jeden z hoteli, który jest w Waszej sieci Sentido, u konkurencji jest tańszy niż u Was o prawie tysiąc złotych?

Tak, jest to możliwe, bo do wszystkich hoteli których jesteśmy właścicielami podchodzimy komercyjnie. To znaczy, że w momencie, w którym sami nie jesteśmy w stanie wypełnić wszystkich miejsc, albo konkurencyjny touroperator ma tam gwarancje, a my allotment, to oni zawsze będą mieli taniej niż my. Takie sytuacje występują jednak naprawdę sporadycznie i najczęściej w jakiś ograniczonych terminach, albo w fazie sprzedaży last minute. W 96 proc. własnych hoteli mamy wyłączność i żaden inny polski touroperator nie może oferować tych obiektów na polskim rynku.

I jak agent ma wytłumaczyć klientowi, że ten powinien kupić produkt u Was, a nie u konkurencji?

Agent w takiej sytuacji powinien sprzedać niestety produkt konkurencji, bo agent zawsze ma obowiązek działać w interesie klienta. Powinien zarekomendować mu najlepsze warunki. Jeśli te pozostałe są porównywalne, tzn. ten sam dzień operacji, standard i przy tym występuje tak duża różnica cenowa – to taka sytuacja jest nie do obronienia. Podkreślam jednak, że to są incydentalne przypadki, ale przy pewnej części produktów i określonych okolicznościach (np.last minute na dwa dni przed wylotem), faktycznie mogą się zdarzyć.

Trzeba też wziąć pod uwagę, że część kontraktów gwarancyjnych zawiera się na wiele lat. I na przykład jeżeli nasz konkurent ma wieloletnie kontrakty podpisane na 4-5 lat, to musimy je respektować. W konkurowaniu ceną w takich sytuacjach, musimy poczekać, aż te umowy wygasną.

Ale Neckermann ma kontrakty podpisywane dla całego koncernu? Rozumiem, że działa tu efekt synergii, ale z drugiej strony stanowi to poważne ograniczenie pola manewru…

Thomas Cook to firma komercyjna oraz piąty co do wielkości hotelarz w Europie. Hotele nie mogą mieć pustych łóżek, więc jeśli np. nasz konkurent proponuje układ korzystny dla całego koncernu, to taka umowa powinna być utrzymana i przez mnie uszanowana. Nawet kosztem tego, że lokalny interes Neckermann Polska będzie przez to naruszony. Ja muszę z tym żyć, ale jeśli w ogólnym rozrachunku dla mojego koncernu taki układ jest opłacalny, to ja go rozumiem i akceptuję.

Przeprowadzanie poważnych zmian w firmie, dodawanie masy nowych produktów zawsze wiążą się z kosztami, a mówimy podobno o poprawieniu wyników finansowych w tym roku. Skąd na to wszystko środki?

Co do samego produktu nie mieliśmy dodatkowego budżetu.

Przez ostatni rok prowadziliśmy bardzo rygorystyczną politykę kosztów w firmie.

Zrezygnowaliśmy z części kosztów operacyjnych i pośrednich, które nie są kluczowe dla rozwoju biznesu. Relokowaliśmy te środki inwestując w rozwój produktu i obniżanie cen końcowych, płaconych przez klienta. I to jest widoczne na rynku – w systemie MerlinX jesteśmy już regularnie na pierwszych stronach wyników wyszukiwania dla zapytań o główne kierunki.

Neckermann zawsze miał pewien dystans cenowy w stosunku do konkurencji, był postrzegany jako marka droga, niedostępna, niekonkurencyjna.

Przy czym te rozbieżności były zbyt duże, moim zdaniem niemożliwe do zaakceptowania przez rynek. Na szczęście to już przeszłość. Różnica w cenie, która jest w mojej ocenie do przyjęcia, nie powinna przekraczać 5 proc. W tej chwili jesteśmy w przypadku tego samego kierunku o 5 proc. tańsi lub drożsi niż konkurencja. Na przykład Eftalia Village w Turcji na 2020 rok ma u nas najniższą cenę, na drugim miejscu jest inny konkurencyjny touroperator – o 400 zł drożej. Czyli zeszliśmy naprawdę na rynkowy poziom cenowy – ale żeby to osiągnąć musieliśmy mocno ograniczyć koszty w innych, operacyjnych częściach działalności.

Jakie to były obszary? Gdzie znaleźliście te oszczędności? W zatrudnieniu?

Nie, jeśli chodzi o ludzi, to jesteśmy mniej więcej liczbowo takim samym zespołem, choć oczywiście nastąpiła restrukturyzacja i optymalizacja zespołów. Głównym kierunkiem zmian jest silne nastawienie na sprzedaż, dlatego w naszej firmie utworzone zostało stanowisko dyrektora handlowego – jest nim od roku Artur Rezner.

W jasny sposób pokazuje to strategię – jesteśmy teraz firmą głównie sprzedażową, a nie produkcyjną. Do tej pory Neckermann był bardziej skupiony na produkcie, a mniej na sprzedaży.

Bezpośrednim źródłem oszczędności była renegocjacja kontraktów ze wszystkimi dostawcami, od kawy w biurze począwszy, a na samolotach skończywszy.

Cały czas podkreślacie, że stawiacie na agentów, organizujecie serie szkoleń. Jaka jest gwarancja, że agenci Wam zaufają, a strategia pozostanie taka sama?

Inwestujemy równocześnie we wszystkie kanały dystrybucji, ale agenci są najważniejszym z nich.

Zawsze to powtarzam: Neckermann opierał się i zawsze będzie się opierał na sprzedaży agencyjnej. Nie mamy żadnych zakusów, takich jak ograniczenie czy zdominowanie tej sieci. Mamy też bardzo przyjazną politykę, bo: nie dajemy żadnych limitów, nie żądamy żadnych kaucji, gwarancji, podpisywania weksli, wpłacania zabezpieczeń, nie mamy dla naszych partnerów biznesowych żadnych ograniczeń, nie wymuszamy sprzedawania dodatkowych produktów takich jak ubezpieczenia, rent a car czy wycieczki fakultatywne i nie uzależniamy od tego wypłat, nie obniżamy prowizji na kolejny sezon, a wręcz przeciwnie: na niektórych produktach nawet ją podwyższyliśmy. Wszystko u nas jest czyste, transparentne, nie narzucamy targetów: gramy fair i nie występujemy jako touroperator z pozycji siły.

Czy to się opłaca? W kontekście zwrotu z kosztów sprzedaży?

Tak. Ja wierzę w to, że jeśli masz dobry produkt, cenę i markę, stawiasz na jakość w całości procesu obsługi klienta i nie idziesz w tym względzie na żadne kompromisy, a do tego jeszcze płacisz dobrą prowizję, to agent sam będzie chciał sprzedawać jak najwięcej Neckermanna i mój produkt sam się na rynku obroni.

Czy w przyszłym sezonie znacznie zmieni się u Was proporcja między kierunkami?

A czemu miałaby się zmienić? Jesteśmy obecni we wszystkich najważniejszych krajach wakacyjnych Polaków na sześciu kontynentach.

Neckermann jest natomiast tradycyjnie mocny w niektórych kierunkach, a są miejsca, gdzie nas nie ma i nie chcemy tam być.

Na przykład w Turcji jesteśmy bardzo silni w okolicach Antalyi, ale w ogóle nie ma nas w Bodrum. Będziemy rozwijali się w Turcji, zgodnie z trendami rynkowymi, ale w Bodrum nie, bo nie ma tu przestrzeni do budowania nowych kompetencji i stabilnego biznesu. Skoro można rozwijać się w regionie, w którym już jesteśmy, to nie będziemy wchodzili na nowy, ryzkowny dla nas obszar. Dołożyliśmy za to dużo nowych egzotycznych kierunków, np. Kenię, Zanzibar, Jamajkę, Mauritius, Seszele czy Gambię.

Z kolei w Grecji, bo to nadal jest jeden z głównych kierunków, mamy kompleksowy produkt i mnóstwo dobrej jakości hoteli na pięciu najbardziej popularnych wyspach. Tam, gdzie jest największe zapotrzebowanie, czyli: Kreta, Rodos, Zakintos, Korfu, mamy wszelkie możliwe opcje i pełną operację czarterową w oparciu o własne samoloty oraz konsolidację z partnerami na mniejszych lotniskach. W kilkunastu innych kierunkach greckich działamy w oparciu o model pakietowania dynamicznego, tanie linie, loty rejsowe i nasze hotele gwarancyjne lub allotmentowe.

Lepiej się negocjuje ceny w Grecji? Renegocjujecie kontrakty?

To jest robione cały czas na bieżąco.

Sądzę, że przyszły sezon będzie w Grecji korzystny cenowo, a ciągle mamy na naszym rynku ogromne zapotrzebowanie i modę na greckie hotele, podobnie jak w przypadku Bułgarii.

Hiszpania powinna utrzymać się na tym samym poziomie. Chorwacja będzie taka sama jak teraz, z coraz większym popytem. Włochy w czarterach praktycznie przestały istnieć – nikt nie odniósł tam na razie komercyjnego sukcesu na czarterach, ten kraj opanowały tanie linie i podróże indywidualne.

Jak idzie Wam sprzedaż w oparciu o Ryanair?

Doskonale i z bardzo dużą dynamiką wzrostu. Uruchomiliśmy ten projekt w zeszłym roku, wcześniej nie było u nas takiej sprzedaży. I jako jedyni cały czas mamy te połączenia w sprzedaży online. Pozostałe firmy ciągle, pakietują offline, w konsekwencji czego i klient i agent muszą czekac na potwierdzenie dostępności i ceny.

Niedługo dołożymy także WizzAir, będziemy mieli więc w ofercie ok. 90 proc. tanich połączeń na polskim rynku.

Jeśli chodzi o pakiety dynamiczne, to opieramy się też na lotach regularnych – dolot Lufthansą, czy LOT-em do któregoś z portów przesiadkowych i stamtąd Condor-em np. na Karaiby, do Afryki, Azji. W ofercie mamy też połączenia KLM, Air France, Emirates, Qatar, BA i mnóstwo innych.

A bułgarski Cook’s Club Sunny Beach, otwarty 10 czerwca?

Cały koncept Cook’s Club to dość duży sukces komercyjny koncernu, a polski rynek to jeden z tych, na których najlepiej się on sprzedaje, bardzo dobrze się u nas przyjął.

Kolejny study tour Cook’s Club Sunny Beach organizujemy na początku września.

To pierwszy taki przypadek, że robimy drugi study tour w to samo miejsce w odstępie trzech miesięcy, ale chcemy pokazać ten hotel naszym nowym agentom. Z tygodniowego pobytu cztery noce będą właśnie w tym obiekcie.

Thomas Cook otrzymuje poważny zastrzyk finansowy – jak to wpłynie na działalność touroperatorską? Czy chiński właściciel będzie chciał zmian w strategii, czy też wyłoży środki i z wiarą w to co robicie będzie czekał na efekty?

Żeby być precyzyjnym – jest promesa nowego właściciela, natomiast nie ma jeszcze fizycznego objęcia nowych udziałów. Ale wszystko wskazuje na to, że plany są poważne i nasz dotychczasowy największy udziałowiec dokapitalizuje firmę i przejmie jej większość. Fosun to jest gracz, który nie wziął się znikąd, tylko zaczął pięć lat temu poznawać Thomasa Cooka, ma z nami joint venture w Chinach – Thomas Cook China. On zresztą prowadzi taki sam biznes touroperatorski na swoim rynku. Na wyspie Hajnan mają też swoje hotele i jako touroperator robią w Azji dokładnie to samo, co my w Europie.

Z punktu widzenia polskiego rynku to jest korzystna sytuacja. 750 mln funtów stanowi bardzo poważną kwotę dla każdej firmy turystycznej w Europie. Ona pozwoli przede wszystkim spłacić zadłużenie w bankach i przekonwertować je na nowe akcje.

Odcięcie się od dotychczasowych kosztów kredytów zasypie dziurę finansową i da nowe możliwości rozwoju, na który jest jasny pomysł. Środki uwolnione z obsługi kredytowej będą inwestowane w portfolio produktowe, czyli nowe hotele.

Jak każdy, inwestor będzie oczekiwał zwrotu z inwestycji, czyli obcięcia kosztów i podniesienia marżowości i nie ma w tym nic niezwykłego.

Krótkoterminowo wydaje się, że nic się nie zmieni dla Neckermann Polska, bo my jesteśmy tylko jednym z rynków źródłowych. Długoterminowo dla całej grupy – na pewno jest decyzja o rozdziale biznesu touroperatorskiego od lotniczego. Cały czas jest poszukiwany inwestor, który chciałby przejąć Condora. Jak na razie nie ujawnił się żaden poważny oferent.

To rozdzielenie nie wpłynie na koszty touroperatorskie?

Nie widzę konieczności, żeby touroperator posiadał na własność linię lotniczą.

Rynek turystyczny bardzo dynamicznie i szybko się zmienia. Dwóch spośród największych polskich touroperatorów nie posiada własnych linii lotniczych i świetnie sobie radzą. Lotnictwo to drogi i obarczony licznymi zewnętrznymi ryzykownymi czynnikami biznes. A Thomas Cook ma z Condorem wieloletnie kontrakty, które w razie ewentualnej zmiany właściciela i tak zostaną utrzymane.

Zresztą nasza grupa jest największym klientem tego przewoźnika i gotowe umowy powinny dla nowego właściciela stanowić również atrakcyjne aktywo i wymierną wartość. Ta hipotetyczna transakcja nie będzie miała większego znaczenia dla Neckermann Polska: my tutaj na miejscu mamy swoją strategię i wiemy co i jak robić w najbliższych latach.