Maciej Szczechura: rok 2023 to nie tylko rekord sprzedaży, ale też wyższa rentowność

Zmiana pokoleniowa w zarządzie nie oznacza, że właściciele firmy przestali wytyczać kierunki jej rozwoju. O nowej roli Grzegorza Baszczyńskiego w Rainbow, o mijającym rekordowym sezonie letnim, podczas którego touroperator obsłuży pół milion klientów, o planach na sezon zimowy i dalszym rozwoju sieci hoteli White Olive z prezesem Maciejem Szczechurą rozmawia Marzena Markowska.

Marzena Markowska: Po raz pierwszy w historii Rainbow ma nowego prezesa. Czy będziesz kontynuował dotychczasową strategię czy też Twoja wizja rozwoju jest inna niż jej założyciela?

Maciej Szczechura: Oczywiście, jest to kontynuacja i to nawet więcej niż kontynuacja. Przeszliśmy rozłożony na kilka lat proces zmian w zarządzie firmy. „Przekazywanie pałeczki” odbywało się stopniowo. Jeszcze na dobre przed pandemią, nowi managerowie zaczęli sukcesywnie przejmować obowiązki od jej założycieli. Dwa lata temu dwóch z nich przeszło do Rady Nadzorczej. W zarządzie pozostał dotychczasowy prezes Grzegorz Baszczyński, który z czasem przekazywał nam coraz więcej odpowiedzialności. Dzięki takiemu „sztafetowemu” podejściu zmiana nastąpiła w sposób naturalny. Oczywiście, gdy założyciel, który był od początku istnienia firmy jej prezesem po 30 latach odchodzi ze stanowiska, to zwraca to uwagę branży, ale patrząc od wewnątrz ten proces naprawdę był bardzo płynny. No i oczywiście Grzegorz Baszczyński nie znika z firmy…

MM: Będzie nadal wyznaczał kierunki czy jedynie przyglądał się działaniom nowej ekipy?

MS: Cały dotychczasowy skład zarządu Rainbow jest obecnie w radzie nadzorczej i jest żywo zainteresowany tym, co się dzieje w firmie i w którą stronę ona zmierza. Zdecydowanie wytyczają kierunki i to chyba dobrze – szkoda byłoby, gdyby było inaczej, bo ludzie ci nie bez powodu znaleźli się tam, gdzie są. Sądzę, że warto korzystać z ich energii i pomysłów, a z drugiej strony „zdjąć” z nich całą bieżącą pracę związaną z codziennym zarządzaniem biznesem.

Nowy zarząd funkcjonuje kolegialnie. Z Piotrem Burwiczem i Kubą Puchałką, którzy dołączyli do Rainbow jeszcze przede mną, pracujemy zdecydowanie zespołowo i najważniejsze decyzje podejmujemy wspólnie. Założyciele zbudowali też super mocny zespół, wiele osób pracuje w Rainbow ponad 20 lat. I to są tak naprawdę najważniejsi ludzie w firmie, bez których nic by się nie udało osiągnąć. W tym sensie nowa ekipa to tak naprawdę stara ekipa.

MM: W Rainbow planujecie raczej na lata wprzód czy też myślicie o tym co będzie powiedzmy za dekadę? Jak przygotowujecie firmę na zmieniającą się rzeczywistość?

MS: Turystyka to nie jest branża, w której można sobie pozwolić na planowanie co będzie za kilka lat, zapominając że mamy bieżący sezon, którym trzeba się zająć. Bycie w zarządzie touroperatora to nie zebrania poświęcone strategii, ale pilnowanie setek detali operacyjnych. One zaważają o tym, jaki się osiąga wynik – to jest jedna strona medalu. Druga jest taka, że jeśli ktoś zajmuje się wyłącznie tym, co za najbliższym rogiem, to stwarza ryzyko stagnacji, nie rozwija oferty produktowej, technologii, które przecież są w tym biznesie coraz ważniejsze. Tak więc trzeba umieć robić jedno i drugie na raz.

MM: Porozmawiajmy przez chwilę o tym, co za nami. Szczyt sezonu mamy za sobą, jak wygląda pierwsze jego podsumowanie w Rainbow?

MS: Spotykamy się w momencie, w którym zostało nam do sprzedania około 30 tys. miejsc z mniej więcej pół miliona, które zaplanowaliśmy na te wakacje. Możemy już poczynić pierwsze podsumowania i można je zamknąć w sformułowaniu: „No, nareszcie”. Wszyscy w branży mówią to samo – po kilku ciężkich latach mieliśmy wreszcie bardzo dobry sezon, zarówno jeśli chodzi o popyt, jak i marże.

Na marże pozytywnie wpłynęły dwa czynniki, na które nie mogliśmy liczyć przez ostatnie lata. Z jednej strony nastąpiło umocnienie się złotówki, przynajmniej do niedawna. Również cena paliwa lotniczego, po dość trudnym roku 2022, zaczęła w 2023 spadać. Kurs złotego i ceny paliwa były też bardziej stabilne niż w zeszłym roku. Łatwiej było w takim otoczeniu zarządzać ceną, ponieważ 90 proc. tego, co sprzedajemy klientowi, czyli kosztów imprez, to koszty walutowe.

MM: A jak na rentowność wpłynęło pojawienie się na rynku nowych graczy, którzy wiosną zaoferowali klientom mocno konkurencyjne ceny? Mówiło się wręcz o dumpingu, a touroperatorzy wprost obawiali się, jak na ich rentowność wpłynie pojawienie się nowego produktu w dużej liczbie i w niskiej cenie…

MS: Tegoroczna siła popytu sprawiła, że nawet pojawienie się nowych graczy ze sporą ofertą nie zdestabilizowało rynku. Silny popyt i nieźle dopasowana do niego podaż sprawiły, że nie mieliśmy do czynienia z cenami wymykającymi się racjonalnym kalkulacjom. Ponadto, touroperatorzy funkcjonujący na rynku od lat po pandemii koncentrują się na stabilnej odbudowie biznesów. Nie ma szalonych pomysłów wzrostu o 40% rocznie, co chyba wychodzi na dobre wszystkim. Z drugiej strony rynek wyjazdów turystycznych w Polsce ma nadal duży potencjał wzrostu i to naturalne, że budzi on zainteresowanie nowych graczy.

MM: Gdy rozmawialiśmy bodajże w kwietniu, większość graczy zastanawiała się, czy dobra przedsprzedaż tego sezonu to nie jest przesunięty popyt i czy on się nie skończy w czerwcu, lipcu? Jak to wyszło?

MS: Ostatecznie wyszło bardzo dobrze, choć faktycznie w tym roku wielu klientów przyszło kupować wakacje wcześniej. Sprzedaż w pierwszym kwartale była wyjątkowo dobra. Po dobrej przedsprzedaży nie nastąpiło na szczęście spowolnienie. Sprzedaż rozłożyła się dość równomiernie co potwierdzają dane rynkowe zaprezentowane ostatnio przez PIT.

MM: Jeszcze jesienią spodziewano się, że ceny pakietów mocniej pójdą w górę. Czy fakt, że to nie nastąpiło, zaważy na marżowości?

MS: Z jednej strony mamy presję dostawców na podnoszenie cen, bo inflacja występuje na całym świecie. Popyt wrócił i hotelarze w całej Europie chcą renegocjować kontrakty. Z drugiej strony mieliśmy umocnienie złotówki i tańsze paliwo. Zbilansowanie jednego z drugim sprawiło, że wzrost cen w tym roku nie był aż tak wysoki.

MM: A czy nie było pokusy, żeby zawalczyć o wyższe zyski, skoro klienci i tak spodziewali się większych podwyżek?

MS: Spójrzmy na to w ten sposób: tegoroczne ceny wyjazdów są droższe od tych z 2021 roku o jakieś 30 proc., a w porównaniu z rokiem 2019 o ponad 40 proc. Biorąc pod uwagę, że nie jest to zakup kawy, lecz poważny wydatek w budżecie domowym, to okazało się, że polscy klienci są w stanie sporo znieść, jeśli chodzi o wzrost cen wakacji. Testowanie na siłę wytrzymałości portfeli klientów nie ma zresztą sensu. Ważne jest, żeby rozwijać się w miarę stabilnie w perspektywie wieloletniej.

MM: Co najlepiej się sprzedaje na zimę?

MS: Nasz zimowy program oparty jest w istotnej części na przelotach Dreamlinerami. One oferują na tyle duże pojemności, że siłą rzeczy kierunek, który obsługujemy tym samolotem, staje się hitem sprzedażowym. W tym roku widać popularność Azji: Tajlandia, Wietnam, Sri Lanka. Ogromnym powodzeniem cieszy się też wprowadzona w tym roku do oferty wenezuelska wyspa Margarita. Widać, że klienci czekają na egzotyczne nowości i dlatego staramy się dbać aby ich nie brakowało.

MM: Jaka część tej klienteli, która lata z Wami zimą, to stali poszukiwacze zimowych ofert? Tacy, którzy są lojalni wobec marki i co roku sprawdzają, dokąd by teraz polecieć z ich biurem?

MS: Na pewno przybywa klientów, którzy wyjeżdżają z biurem dwa razy w roku. Część ludzi przyzwyczaiło się do tego, że lecą na wypoczynek do ciepłych krajów zarówno latem jak i zimą, coraz więcej osób może sobie na to pozwolić finansowo. Siłą rzeczy sezon zimowy jest więc zasilany lojalnymi klientami biura. Pomaga nam też mocna oferta objazdowa, klienci wybierający ten rodzaj produktu są bardziej lojalni wobec marki.

MM: Wróćmy do sezonu letniego. Czy świadomie nadal stawiacie na Grecję jako na swój główny kierunek czy będziecie próbowali przerzucić ciężar na Turcję, zgodnie z rynkowym trendem?

MS: Jesteśmy touroperatorem z dobrze zdywersyfikowaną ofertą i przy tej skali ciężko byłoby nam stawiać na jeden kierunek. U nas po prostu historycznie Grecja zawsze była najmocniejsza, w mijające lato stanowiła prawie 30 proc. sprzedaży, zaś Turcja ponad 25 proc. Na rynku jest odwrotnie, ale u nas Turcja rośnie najszybciej, być może za dwa czy trzy lata też będzie naszym numerem jeden.

MM: Jak wyglądają Wasze plany dotyczące rozwoju sieci White Olive? Rozważacie inwestycje w kolejne obiekty?

MS: Rozważamy kolejne inwestycje. Biznes hotelarski ma jednak to do siebie, że inwestować należy uważnie. Gdy kupuje się hotel na południu Europy transakcja potrafi mieć nawet nie drugie, ale i trzecie dno. Poprzedni właściciele, niejasna sytuacja gruntowa. Tu nie ma miejsca na pochopne decyzje.

Na pewno tej zimy chcemy rozbudować dwa nasze hotele, które już funkcjonują. Hotele dają lepszy zwrot z inwestycji, jeśli są większe. Jest pewna stała część kosztów związanych z ich funkcjonowaniem i te ponosić trzeba niezależnie od rozmiarów obiektu, a dołożenie – oczywiście w granicach rozsądku – większej liczby pokoi zwiększa zyski.

MM: Czy w terytorialnym obszarze Waszych zainteresowań, jeśli chodzi o rozbudowę sieci, jest nadal tylko Grecja?

MS: Na pewno kraje Unii Europejskiej, które gwarantują stabilność prawną i biznesową. Przy rozbudowie sieci w jedynym regionie zaczyna działać efekt skali. Mamy swoje spółki destynacyjne w Grecji, Turcji i Hiszpanii, one organizują nam transfery, objazdy i zapewniają całą obsługę na miejscu, więc to zaczyna pracować jako ekosystem. To jest kierunek rozwoju, który chcemy kontynuować.