Philip Winter: A&O szuka nowych lokalizacji w Polsce. “Nasz model działania sprawdza się w kryzysie”

Sieć hosteli A&O zakłada rozwój skoncentrowany się na krajach europejskich, dodaje kolejne polskie miasta do mapy ekspansji i trzyma się modelu biznesowego, który jest odporny na mniej zasobne portfele klientów. „Rok 2022 nam się udał, a na początku 2023 też obserwujemy dobre wyniki sprzedaży 2023” – mówi Philip Winter, chief marketing officer A&O.

Marzena Markowska: Czy miniony rok uważa Pan za udany, szczególnie w porównaniu z okresem przed pandemią?

Philip Winter: Byliśmy szczerze zaskoczeni tym, jak biznes odbił się po kryzysie, szczególnie w okresie od lata 2022 do końca roku. Mieliśmy do czynienia z naprawę pełnym obłożeniem w obiektach, czuć było entuzjazm związany z powrotem do podróżowania. Dla nas dużym wyzwaniem był fakt, że restartowaliśmy biznes z poziomu zerowego do pełnych obrotów, bez etapów pośrednich. Oczywistym wyzwaniem w tej sytuacji było obsadzenie stanowisk i wyszkolenie pracowników w bardzo krótkim czasie. Jednak mimo tych trudności 2022 rok był bardzo udany, a nasze wyniki przebiły te, które osiągaliśmy w 2019 roku.

2019 rok był naszym rokiem rekordowym, zarówno pod względem przychodów jak i obłożenia. Za to w 2022 roku sprzedaliśmy 5,55 mln noclegów i to po lepszych cenach niż w 2019 roku. Obroty wzrosły o ponad 100 mln euro w porównaniu z 2021 rokiem (wtedy wynosiły 150 mln).

MM: Co do wzrostu przychodów, czy nie są one raczej efektem inflacji i tendencji do podnoszenia cen w całej branży?

PW: To zależy, spójrzmy na przykład na styczeń 2023 roku, kiedy to sprzedawaliśmy miejsca po cenach niższych niż w 2019 roku. W przypadku biznesu napędzanego przez wolumen zawsze można sobie pozwolić na sprzedaż poniżej cen oferowanych przez konkurencję. Ponieważ dysponujemy obecnie średnio 500-600 łóżkami na jeden obiekt, a średnia dla konkurencji to ok. 300-400 łóżek, możemy naciskać na rynek cenowo. A mimo to, właśnie poprzez efekt skali, osiągać zyski.

MM: Czy Pana zdaniem jest to trend w całej branży, czy po prostu wzrósł popyt na oferowany przez Was produkt?

PW: Obie odpowiedzi są poprawne. Gdy spojrzy się na działania konkurencji i na dane o rynku, widać, że ostatnie lato było udane dla wszystkich graczy. To samo można powiedzieć o początku roku 2023, choć w lutym nasi konkurenci zaobserwowali gorszy popyt. Dlatego też obniżyliśmy w poprzednim miesiącu ceny, a to z kolei sprawiło, że zanotowaliśmy wyższe wskaźniki obłożenia niż w lutym 2019 roku. Widać zatem, że również 2023 daje nam potencjał do wzrostu, jednak być może akurat on nie dotyczy całego rynku, tylko biznesu o naszej specyfice.

MM: Czy pandemia zmieniła profil Waszej klienteli?

PW: Tak się stało i to, co obserwujemy, jest dla nas kolejną niespodzianką. Przeważnie od 30 proc. do 35 proc. naszego biznesu to grupy i mam tu na myśli przede wszystkim grupy szkolne jeżdżące na wycieczki. W okresie przed pandemią występowały pewne okresy w ciągu roku, kiedy szkoły wybierały się na wycieczki. Był to kwiecień i maj wiosną oraz sierpień i wrzesień jesienią. Teraz z kolei widzimy, że ten klient podróżuje przez cały rok. Nigdy przedtem nie mieliśmy tylu grup szkolnych w listopadzie, grudniu czy styczniu. Jest to na pewno znacząca zmiana.

Poza tym odwiedzają nas rodziny, pary, trochę klientów biznesowych, ale niewielu, gdyż nie jesteśmy produktem skrojonym pod podróże służbowe. Raczej skupiamy się na turyście, który wypoczywa i na grupach.

MM: A jak wyglądają proporcje między liczbą klientów krajowych i zagranicznych?

PW: One również zmieniły się w porównaniu do 2019 i lat poprzedzających pandemię. Maksymalnie połowę naszej klienteli stanowili wtedy turyści krajowi a minimum połowę – zagraniczni. To zmieniło się znacznie w roku minionym, kiedy to ponad 80 proc. naszych turystów było krajowych, jedynie 20 proc. – zagranicznych. W 2023 roku proporcja ta wynosi 70 proc. do 30 proc., czyli sytuacja pomału wraca do stanu sprzed kryzysu. Jednak nadal zdecydowana większość gości to klient krajowy.

Oczywiście, w czasie pandemii był taki czas, że regulacje umożliwiały przede wszystkim podróże po kraju. Drugim czynnikiem, który ma tutaj znaczenie, jest fakt, że zrównoważony rozwój zaczyna mieć dla klientów prawdziwe znaczenie. Część z nich świadomie wybiera krótkodystansowe podróże niż przeloty samolotem do oddalonych miejsc. W ciągu czterech, pięciu ostatnich lat ten trend bardzo się umocnił.

MM: Z drugiej strony, dane IPK i UNWTO pokazują, jak silnie odrodziła się turystyka międzynarodowa. Może więc hostele A&O przyciągają właśnie taką klientelę, dla której zrównoważony rozwój jest wyjątkowo ważny?

PW: Faktem jest, że zrównoważona turystyka jest wpisana w trzon naszego biznesu. Chcemy być pierwszą siecią obiektów noclegowych w Europie, która osiągnie poziom zera emisji CO2 netto.

MM: To brzmi jak piękne hasło, które jest w praktyce niemożliwe do zrealizowania.

PW: Oczywiście, nie da się osiągnąć sytuacji, w której sam obiekt nie generuje emisji. Chcemy jednak ją równoważyć i w tym celu poszukujemy lokalnych partnerów. Nie jestem zwolennikiem projektów sadzenia drzew na końcu świata w lasach deszczowych. Raczej stawiamy na to, co można zrobić na własnym podwórku, w Polsce, w Niemczech. Chcemy odbudowywać środowisko, które mamy w zasięgu ręki.

Chcemy więc – mówiąc w skrócie – zredukować tyle emisji ile sami jesteśmy w stanie, a potem zrównoważyć ślad węglowy, który musi siłą rzeczy generować obsługa naszych gości. Możemy w tym zakresie podać już konkretne dane. Po raz pierwszy zmierzyliśmy nasz ślad węglowy w 2018 roku, wynosił on 9 kg na jednonocny pobyt. Po zoptymalizowaniu procesów jeszcze przed pandemią doszliśmy do poziomu 5,8 kg. W 2023 roku osiągnęliśmy wskaźnik 3,8 kg, który jest naprawdę dość dobry w porównaniu ze średnią rynkową. Nasz obecny plan zakłada zminimalizowanie tego, co jeszcze jesteśmy w stanie oraz zrównoważenie reszty do 2025 roku.

MM: Jakie działania można podjąć w obiekcie, aby osiągnąć takie wyniki?

PW: Najprostszymi zmianami, takimi jak wymiana całego oświetlenia na LED czy zrezygnowanie z serwowania egzotycznych owoców. Ślad węglowy można znacznie zredukować wyeliminowaniem bananów z menu i zastąpieniem ich jabłkami. Ponadto wymieniliśmy wszystkie korporacyjne auta na elektryczne, założyliśmy panele słoneczne, nawiązujemy współpracę z lokalnymi dostawcami produktów spożywczych.

MM: Jakie macie dalsze plany jeśli chodzi o rozwój grupy. Raczej otwieranie nowych obiektów czy zwiększanie obłożenia?

PW: Jedno i drugie. Chcemy oczywiście dotrzeć do nowych klientów i popracować nad obłożeniem…

MM: … które obecnie wynosi?

PW: Średnio 65-68 proc., co oznacza, że nadal mamy ponad 30 proc. miejsc do zapełnienia. Oczywiście, nigdy nie da się prowadzić biznesu ze stuprocentowym obłożeniem, ale jest nad czym popracować, szczególnie poza sezonem.

Natomiast co do rozwoju, to oczywiście będą też nowe obiekty. Obecnie wraz z inwestorami pracujemy nad decyzjami strategicznymi dotyczącymi otwarcia nowych obiektów. Widzimy potencjał przede wszystkim w rozwoju na rynku europejskim. Nie chcemy jak na ten moment wybierać się na inne kontynenty.

Na przykład widzimy duże możliwości w Polsce – w Warszawie otworzyliśmy obiekt w pandemii i mimo to radzi on sobie bardzo dobrze. Przyglądamy się miastom takim jak Wrocław czy Kraków i myślę, że taka właśnie będzie kolejność naszych inwestycji w Polsce. We Wrocławiu mamy już na oku konkretny obiekt i sądzę, że projekt ten nabierze kształtów w ciągu dwóch lat. Jeśli chodzi o Kraków, nasze plany są bardziej odległe, ale zdecydowanie mamy to miasto na naszej mapie rozwoju. Gdy już wchodzimy z biznesem do któregoś z krajów, oczywiście chcemy się w nim rozwijać.

MM: Jak oceniacie polski rynek? Jakie wyniki osiągnęliście?

PW: W Warszawie otworzyliśmy się w środku pandemii, nie mamy więc jednego całego „normalnego” roku referencyjnego dla tego rynku. Jednak jak na razie jesteśmy zadowoleni z wyników i bardzo lubimy polski rynek. Jest bardzo silny jeśli chodzi o turystykę krajową, ale też atrakcyjny dla turystów zagranicznych.

MM: A czy wojna w Ukrainie nie zmieniła waszych planów odnośnie do Polski? Nasza turystyka przyjazdowa jeszcze się nie odrodziła po pandemii właśnie ze względu na wizerunek kraju frontowego.

PW: Często słyszę ten argument, ale on pada z ust osób z krajów oddalonych od Niemiec, na przykład ze strony partnerów z USA. Jednak w Niemczech nie ma takiej obawy, ponieważ my orientujemy się, jak wygląda sytuacja w Polsce i widzimy ją z bliska. W Polsce mamy obecnie głównie klienta krajowego, natomiast największą grupą turystów zagranicznych są Niemcy, za nimi plasują się Włosi. W Niemczech poziom świadomości marki wynosi 25 proc., dlatego też klient ten chętnie wybiera produkt rodzimej marki, gdy wyjeżdża za granicę.

MM: W jakich kierunkach jeszcze planujecie ekspansję?

PW: Nadal widzimy potencjał rozwoju w Niemczech, gdzie przyglądamy się kilku atrakcyjnym miastom. W planach jest też Hiszpania – głównie Barcelona – a także Portugalia, Grecja, Francja, być może Turcja. W większości krajów, w których chcemy inwestować, w pierwszej kolejności rozważamy obecność w stolicy.

MM: Czy zawsze będziecie kupowali i przystosowywali istniejące już budynki?

PW:  Jest to swego rodzaju filozofia firmy. Zawsze szukamy jednak najtańszej opcji i jesteśmy bardzo elastyczni jeśli chodzi o rozmiar pokojów. Mamy różne opcje, od jednoosobowych do dziesięcioosobowych, więc możemy dostosowywać się do zastanej wielkości pomieszczeń w budynku i łatwo go zaadaptować. Z tego względu nasz biznes można umieścić praktycznie w każdej lokalizacji. Na przykład w Warszawie nasz hostel znajduje się w starej wytwórni radiowej. Cenne jest to, że dzięki takiemu podejściu z każdym naszym hostelem związana jest jakaś lokalna historia.

MM: Jak patrzycie na bezpośrednią przyszłość tego biznesu? Czy spodziewacie się recesji, liczycie z jej ewentualnym wpływem na popyt?

PW: Oczywiście, mamy wysoką inflację i recesję w gospodarce, ale nie wiem czy akurat dla nas to są złe warunki biznesowe. Klienci będą szukali tańszych rozwiązań, co może nam pomóc, ponieważ dostarczamy produkt o dobrym stosunku jakości do ceny. Pamiętam, jak wyglądał w Niemczech kryzys w 2009 roku, kiedy to ludzie dysponowali mniejszym budżetem na podróże i zyskało na tym A&O.

MM: Jak rozwija się Wasz program lojalnościowy?

PW: Działa od lata 2022 roku i obecnie mamy ponad 6 tys. subskrybentów. Polega to na tym, że płacą niewielką kwotę – około 30 euro – za członkostwo i za to dostają zniżki na noclegi, na śniadania, a także udogodnienia takie jak wczesny check-in.

MM: Czy sieci hosteli opłacało się inwestować w aplikację mobilną?

PW: Zawsze staraliśmy się iść na czele rynku jeśli chodzi o rozwiązania cyfrowe. Naszymi klientami są ludzie w wieku 15-40 lat, czyli pokolenie, dla których naturalnym środowiskiem jest internet i którzy najszybciej przyjmują nowe narzędzia mobilne. Dlatego też wdrożyliśmy klucze mobilne i kioski do samodzielnego check-inu. Były to rozwiązania wprowadzone jeszcze przed pandemią, które okazały się potem jakby skrojone pod potrzeby bezpieczeństwa sanitarnego.

MM: A jak oceniacie promocję 9 euro za noc, która latem towarzyszyła promocji Detusche Bahn na przejazdy kolejowe?

PW: Poszliśmy trochę za ciosem, celem akcji Deutsche Bahn było pobudzenie podróży wśród klientów – głównie rodzin – o niższych zasobach finansowych. Stwierdziliśmy, że świetnie byśmy się wpisali w cel tej akcji, ponieważ dysponujemy idealnym dla nich produktem. Wyszło to bardzo dobrze, akcja odbiła się echem w mediach, sporo się o niej pisało, więc choćby z punktu widzenia PR była to dobra decyzja.

A&O chce nauczyć swoich gości zrównoważonego stylu życia. Rusza pilotaż nowego programu